Premièrement, lorsque nous parlons de leadership fondé sur des valeurs, de quelles valeurs parlons-nous?

Shotts: Ce sont à la fois les valeurs des personnes au sommet et celles de l'organisation. Dans toute grande organisation, beaucoup de personnes ayant des valeurs différentes sont parfois d’accord avec ce que fait l’organisation et parfois non.

Comment restez-vous fidèle à vos propres valeurs tout en respectant les valeurs des autres membres de l'organisation? Comment articulez-vous les valeurs de votre organisation et comment allez-vous les respecter? De nombreuses entreprises ont leur déclaration de valeurs, mais ensuite, les dirigeants la gèrent de manière à ce que les gens agissent en opposition avec ces valeurs.

Malhotra: Les gens ne pensent pas régulièrement à leurs valeurs individuelles dans le cadre de leur travail. Si vous n'y réfléchissez pas, cela conduit à des incohérences.

La plupart d'entre nous affirmeraient que nous menons avec nos valeurs. Mais nous voyons tellement de manchettes sur les entreprises qui échouent, d’Uber à Theranos. Pourquoi?

Shotts: Quand nous parlons de cas de fraude évidente ou de méfait criminel, il semble si facile de dire: «Qu'est-ce qui n'allait pas avec ces personnes pervers?» Mais quand ils sont dans le moment, ils se disent: «J'ai faire des choses pour ces investisseurs »ou« je dois faire des choses pour mes employés pour que les choses se déroulent bien ». C'est le concept d'augmentation de l'engagement; Au début, vous aviez de très petites choses qui seraient dissimulées et justifiées, mais le montant de la tromperie devenait de plus en plus grand. Theranos pourrait en être un bon exemple. Les personnes qui ont fondé cette société avaient de bonnes intentions, non? Ils voulaient développer des tests médicaux et des produits qui profiteraient au monde entier. Ils y ont cru. Et que ce soit pour la mission, pour la viabilité à long terme de l'entreprise ou pour les employés, vous pouvez voir comment ils finissent par faire des erreurs et des actions contraires à l'éthique, même s'ils ont commencé avec de bonnes intentions.

Vous mettez en garde les dirigeants contre le recours instinctif. Pourquoi ne devrions-nous pas faire confiance à notre instinct?

Shotts: nous devons utiliser à la fois les approches intestinale et analytique pour prendre des décisions, en particulier pour les projets à enjeux élevés. Et nous devons bien analyser. Je peux créer un tableur et le gréer de manière à ce qu'il corresponde à mon instinct. Un de mes meilleurs amis a fait cela alors qu’il essayait de décider où aller au collège. Il continua de secouer le tableur jusqu'à ce qu'il lui donne la réponse qu'il souhaitait.

Malhotra: Les personnes très performantes ne comprennent pas souvent qu'elles utilisent leur intellect pour rationaliser leurs intestins. L’histoire des décisions de la Cour suprême, par exemple, est fondamentalement une rationalisation intellectuelle extrême des réactions instinctives.

Comment pouvons-nous y remédier?

Shotts: Prenez le temps. Si nous devons faire quelque chose rapidement, notre intestin est la seule chose que nous pouvons utiliser. Il n'est possible d'utiliser notre intestin et notre raison que si nous prenons du temps. En outre, compter sur d'autres personnes. Cela nécessite la mise en place d'une structure organisationnelle dans laquelle il est acceptable que le responsable soit en désaccord ou critiqué. Les organisations très performantes le font bien, alors que les organisations dysfonctionnelles pénalisent les personnes en désaccord.

Malhotra: En règle générale, les personnes puissantes ne perçoivent pas que d'autres personnes l'acceptent en raison de leur rôle. Ils doivent apprendre à reconnaître cela.

Comment un manager peut-il faire ça?

Malhotra: Les règles et les institutions sont de bons moyens pour contrer ces biais psychologiques. Par exemple, demandez aux personnes de faire des suggestions par ordre d'ancienneté inversée. C'est bien mieux que le PDG dise quelque chose et que tout le monde autour de la table dise: «Oh, c'était une idée brillante». Ou dans le cas de la dénonciation, vous pouvez avoir des escrocs d'information où, si deux personnes dénoncent la même chose, ils peuvent le faire anonymement, ou l'institution leur permettra de se coordonner.

Existe-t-il des outils pour nous aider dans le moment où nous sommes confrontés à un appel potentiellement mauvais?

Malhotra: Il y a des phrases sur lesquelles nous avertissons les gens. Par exemple, les gens feront quelque chose de douteux du point de vue de l’éthique en utilisant l’argument suivant: «Chaque entreprise le fait.» Nous savons, grâce à des décennies de recherche en psychologie, que les personnes qui font de telles choses sont celles qui pensent le plus que c’est une pratique courante.

Tout le monde peut suivre un algorithme en 10 étapes. Ce qui est difficile, c’est quand il ya de l’incertitude dans le monde et que vous devez prendre une décision lorsque la bonne réponse n’est pas évidente.

Shotts: Une autre stratégie pour les situations difficiles consiste à planifier. J'ai besoin d'un plan pour ce que je vais faire si un fonctionnaire corrompu m'agace. Je ne peux pas simplement penser: «Je suppose que je vais régler le problème quand cela se produira.» Dans ce cas, je suis beaucoup moins susceptible de bien faire les choses.

Malhotra: Évitez également de vous mettre dans de telles situations. Certaines personnes savent comment traiter avec un agent des douanes demandant un pot-de-vin. D'autres peuvent avoir besoin de se rendre compte qu'ils ne peuvent pas gérer une telle situation, que ce sera trop tentant.

Dans votre classe, vous mentionnez comment la réglementation oblige les entreprises à respecter les valeurs de la société. Aux États-Unis, nous assistons à la déréglementation dans tous les domaines, de l'environnement à la finance. Qu'est-ce que cela signifie pour un leader basé sur des valeurs?

Shotts: La dérégulation ne se produit pas dans le vide. Cela ne se produit pas sans la participation des entreprises. Les gouvernements fixent les règles et les entreprises les influencent. Premièrement, il incombe aux dirigeants d’entreprise de se demander s’il est éthique de faire pression en faveur d’un certain ensemble de règles, et deuxièmement, s’ils doivent s’affirmer en tant que société ou industrie selon des normes plus strictes que celles requises par la loi.

Il peut y avoir des raisons de se tenir à un niveau supérieur. Ils pourraient être les valeurs des employés au sein de l'entreprise. L'industrie pharmaceutique en est un bon exemple. Beaucoup de personnes y travaillent parce qu'elles se soucient des soins de santé. Dans le modèle commercial traditionnel de l'industrie, si vous obtenez un médicament performant, vous devez exploiter cette propriété intellectuelle autant que vous le pouvez. Cela a créé un grave conflit autour de l’an 2000 avec l’épidémie mondiale de SIDA, lorsque les sociétés pharmaceutiques ont facturé une fortune pour leurs médicaments. Ils ont eu toutes ces critiques négatives, en partie parce que les employés des entreprises étaient mécontents. Ils disent: «Nous essayons d'améliorer la santé des gens. Que faisons-nous avec ces prix? "

Parfois, les entreprises s'autoréglementent parce qu'elles se soucient de la façon dont les clients les perçoivent, et parfois c'est parce qu'elles ne veulent pas que le gouvernement les réglemente. Mais si certaines entreprises se tiennent à un niveau élevé et d'autres pas, que se passe-t-il?

Qu'est-ce qui se passe?

Shotts: Si vous voulez vivre selon un ensemble de valeurs, c’est une raison légitime de faire pression pour une réglementation, en disant: «Vous savez, nous allons être désavantagés par la concurrence si d’autres entreprises adoptent de mauvaises pratiques contraires à l’éthique. nous voudrions que le gouvernement intervienne. »Et si vous ne pouvez pas le faire, contactez peut-être des groupes d'activistes et dites-leur:« Vous savez, nous sommes heureux de travailler avec vous pour surveiller notre concurrence et faire la lumière. sur eux s'ils font mal les choses. "

Quand les dirigeants devraient-ils être particulièrement conscients des valeurs?

Shotts: en période de croissance rapide. Il y a trois raisons. Un, il jette les bases. Il est beaucoup plus facile de construire tôt la structure de valeurs plutôt que d'essayer de créer cette structure plus tard. La deuxième raison est que la croissance est enivrante. Vous commencez à vous sentir roi ou reine du monde et il est facile de ne plus faire attention à d'autres choses. Et troisièmement, lorsque vous grandissez, vous ajoutez du personnel et il peut être difficile de créer et de maintenir une culture fondée sur des valeurs.

Quelle est la valeur à laquelle tous les dirigeants doivent s’attaquer?

Shotts: Diversité. Il y a de solides arguments pour que la diversité favorise l'efficacité. Mais je pense que cela a des implications auxquelles les gens n'ont pas vraiment réfléchi. Qu'en est-il des situations où certaines personnes pensent que la diversité engendre l'inefficacité? Ce n'est pas une hypothèse - cela a longtemps été l'argument contre la diversité dans l'armée. Mais il existe un contre-argument enraciné dans la justice sociale. Est-ce que je veux vivre dans un monde où les résultats des personnes sont fortement prédits par leur sexe et par la couleur de leur peau? Les dirigeants ont vraiment besoin de réfléchir à ce qu'ils vont faire à ce sujet, aux politiques qu'ils vont mettre en place. C’est un problème facile à ignorer pour les petites entreprises, mais il est important d’y penser dès le début dans le cadre de leur stratégie de croissance.

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