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02/12/2011

L'hôpital géré comme une entreprise, Le système décisionnel est devenu un élément clé dans la capacité du CHU à accompagner les réformes.

 

Ces dernières années, l'évolution des hôpitaux a été marquée par la montée en puissance d'un arsenal réglementaire (tarification à l'activité ou T2A, états prévisionnels des recettes et de dépenses, etc.), devenu prépondérant dans la vie de nos établissements. Pour répondre aux enjeux de ces dispositifs complexes et évolutifs, nous avons très tôt engagé la mise en place d'un système de pilotage. Car le changement est considérable : auparavant, nous disposions d'un budget global d'environ 700 millions d'euros pour assurer notre activité à l'année ; désormais, chaque euro reçu est associé à une provenance (acte de soin, activité de recherche, enseignement). Il faut donc organiser et piloter ce nouveau mode de gestion car l'hôpital ne travaille plus à assiette constante. Disposer d'outils pour identifier les services performants et ceux qui le sont moins dans nos activités s'avère donc crucial. Gérer un hôpital comme une entreprise tout en valorisant les actes de soins. Un équilibre que permet de stabiliser l’existence d’un système de pilotage, exhaustif et commun à tous les pôles de l'établissement.

Connecté à notre système d'information de gestion et à celui en charge de la production de soins, notre système de pilotage permet de savoir combien a rapporté et combien a coûté chacun des séjours effectués dans l'établissement. Quand la direction générale se rend dans tel ou tel service, elle sait précisément quel est l'écart entre les coûts et les recettes concernant ce service. Et ce dernier a accès aux mêmes données ; il n'y a plus de discussions sur la validité de tel ou tel indicateur. Le système de pilotage est complétée par la gestion à Montpellier d'une base de données inter-CHUqui permet, sur la base d'informations anonymisées, la réalisation d'opérations de benchmarking (comparaisons entre établissements, NDLR).

Accompagner l'autonomie des pôles

Le système décisionnel est devenu un élément clé dans la capacité du CHU à accompagner les réformes. C'est notamment patent avec la mise en place de la nouvelle gouvernance qui apporte plus d'autonomie aux pôles, créés au sein du CHU sous la responsabilité d'un médecin assisté d'un cadre administratif et d'un personnel soignant, et l'arrivée de la T2A.

Ces pôles, regroupant entre 400 et 700 personnes, gèrent leur propre budget ; environ 380 millions d'euros sont ainsi délégués à l'année pour la gestion des ressources et des personnels au sein de ces structures. Dans ce cadre, le reporting devient un enjeu central. De son côté, le directoire dispose de données exhaustives mises à jour chaque mois, pour savoir à quels niveaux se situent les recettes et les dépenses. Avec la possibilité de creuser, par exemple pour savoir quels services a le plus recours aux heures supplémentaires ou à l'intérim - un gros enjeu dans un CHU. Au cours des mois qui viennent, le modèle de données matérialisant la prise en charge des patients et son parcours dans l'hôpital doit encore être affiné et nous avons prévu de mieux couvrir le champ de la recherche avec le système de pilotage.

Le premier paramètre important, c'est qu'il faut disposer d'un seul et même système, auquel accède tant le directoire que le chef de pôle ou n'importe quel médecin. Descendre à ce niveau d'information permet de mettre en œuvre un pilotage fin, au plus près de l'activité. Comme d'affecter des objectifs en terme d'activités à un médecin contractuel qu'on vient de recruter. Le second facteur de succès réside dans l'exhaustivité de l'information. Ce sont les médecins qui sont chargés de saisir les actes. Mais s'ils omettent de le faire, ce sont des financements qui sont perdus pour leur service ! Le système de pilotage aboutit donc à valoriser l'acte médical.

 

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