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05/12/2018

Gilets Jaunes.COMMUNICATION EVOLUTION,EXPERIENCE DIFFERENT,RACONTEZ VOTRE HISTOIRE,“Fouille en dedans. C'est en dedans qu'est la source du bien et elle peut jaillir sans cesse si tu fouilles toujours.”« Aujourd’hui on ose plus facilement le dire »

Pour faire face à la transformation de la société et des entreprises, les compétences des managers se doivent d’évoluer.

On l’a connu connecté, bienveillant, expert… Voici venu le temps du manager responsable. Une nouvelle couche au mille-feuilles des compétences indispensables au manager ?

Ce billet fait suite à celui sur les 4 bonnes raisons de réinventer le management et pose les bases des aptitudes nécessaires au manager « post moderne » de demain. L’action managériale s’inscrit donc dans des environnements de plus en plus turbulents, complexes, incertains, nécessitant adaptation permanente, flexibilité, ou encore innovation. Mais…

Une aptitude à créer du « bon vouloir »

A l’ère où la seule logique du « Command Control » montre ses limites, la capacité à « faire en sorte que les gens fassent des choses que probablement naturellement ils ne feraient pas » devient une aptitude fondamentale de la fonction managériale.

Cela repose sur des qualités de leadership personnel, qui outre des talents de persuasion, s’appuie sur une condition première : « être fondamentalement reconnu comme une personne digne de confiance ». Clarté, éthique personnelle, capacité à parler vrai, compétences métier sont autant d’ingrédients nécessaires à la création de cette confiance si difficile à construire et si facile à détruire.

Une posture de « Servant Leader »

Le manager de demain puisera son pouvoir, non pas de ses attributs de position et de statut, mais de sa capacité à créer de la valeur directement utile pour ses équipes (et indirectement ses clients) en les aidant à surmonter les obstacles. Cette posture mobilise des compétences d’écoute, de soutien, de prise de recul, de vision globale et systémique des situations.

Le manager de demain est un manager « post-héroïque » qui ne joue pas au général ou au lieutenant-colonel à la tête de ses troupes. Il est sur le terrain, au service de ses équipes, animé d’une passion : « réussir à faire réussir ».

« Donner pour recevoir », plutôt que « commander puis contrôler » devient le premier levier de légitimité.

Des qualités d’Agilité personnelle

Quand il pleut tous les jours dans un été pourri, il ne sert à rien de se plaindre. Mieux vaut s’organiser ! Dans un contexte économique, tendu, imprédictible, dans lequel on doit souvent faire plus et mieux avec moins, la capacité d’acceptation devient une aptitude clef pour laquelle nous ne sommes pas tous égaux. Elle nécessite une forme de programmation mentale consistant à se dire : « maintenant que je sais que… et que je ne maîtrise pas tous les paramètres du problème, quel est mon objectif et sur quoi puis-je agir directement ? ».

Une capacité à créer des capacités

Pour nombre de managers « Ressources » et « Capacités » sont deux notions équivalentes. Or, les ressources s’achètent, peuvent se copier, voir se voler. Les capacités constituent une valeur moins marchande, difficile à acheter ou à copier, mais, comme on l’a vu, elles vont devenir, à l’ère de l’économie « frugale », un levier de compétitivité déterminant. Dans cette optique, créer de la valeur par la mise en interaction de différentes compétences va devenir une compétence clef du management. Moins hiérarque, plus coordinateur et aiguilleur, le manager post-moderne est un constructeur d’intelligence collective.

Penser le changement avec une approche individuelle

Dans un processus de changement l’objectif stratégique et collectif est souvent bien explicité. La prise en compte des implications individuelles, beaucoup moins !

Les « Courbes du changement » fréquemment utilisées, aident le manager à trouver des marques. Or les fonctionnements humains face à une situation de stress sont d’abord émotionnels et multiples. Dans un même espace-temps  on ne passe pas de façon linéaire d’une phase à une autre (par exemple du déni à la colère). Les émotions sont par définition personnelles et imprévisibles. Si le manager a fait le travail de mieux connaitre son collaborateur (ce que lui permet le mode agile) il pourra accompagner le changement (décidé par l’organisation) avec beaucoup plus d’efficacité et moins de risques humains.

Une citation inspirante

« C’est absolument nécessaire… pour moi d’avoir des personnes qui peuvent penser pour moi aussi bien qu’exécuter les ordres. » – George Washington

4 bonnes raisons de réinventer le management

Pour faire face à la transformation de la société et des entreprises, les compétences des managers se doivent d’évoluer. Avant de répondre dans un prochain billet aux questions : « quelles compétences chercheront à identifier les DRH et les recruteurs pour sélectionner les Managers ? Quelles aptitudes se doit-on de développer pour réussir dans un environnement en profonde mutation ? », examinons les 4 raisons qui nécessitent de réinventer le management.

 

4 bonnes raisons de réinventer le management

1. Une « nouvelle normalité »

L’après crise de 2008, constitue un point d’injonction que certains financiers nomment « le New Normal ». Nous entrons dans une période marquée par la multiplication des changements et des crises, la montée de l’incertitude et de l’imprédictibilité, le niveau de contraintes grandissant, la pression du court terme, etc…

Partons de l’hypothèse que plus rien ne sera jamais comme avant ! Il faut désormais composer avec cette nouvelle normalité. Une nouvelle donne qui bouscule le « prêt à penser » managérial.

2. Un nouveau paradigme économique

L’hypothèse d’une nouvelle ère économique est aujourd’hui clairement posée par la plupart des futurologues. Les 80% des ressources non renouvelables sur terres consommées en moins d’un siècle sonneraient le glas de l’économie de masse au profit d’une économie dite « frugale ». Cette nouvelle ère économique, où vont cohabiter une décroissance de quantité et une croissance de qualité doit nous apprendre à faire plus et mieux avec moins. Les business modèles de demain devront conjuguer ces deux approches. Moins de matières premières, de ressources matérielles, et plus de matières grises et de talents, constituent les données de l’équation de cette nouvelle ère que certains nomment l’économie « néo-artisanale.

La plupart des managers ont baigné dans un modèle d’économie industrielle fondé pour l’essentiel sur la puissance des ressources. Or, dans l’ère néo-artisanale la performance repose non seulement sur les ressources, mais aussi et surtout sur les capacités (intelligence, intuition, culture…). L’importance relative de ces deux ressorts de la compétitivité va redistribuer les cartes des années à venir. Dans cette perspective, faisons le pari que : « les managers centrés sur les capacités feront que les choses arrivent. Les managers centrés sur les ressources seront ceux à qui il arrive des choses » !

3. Un pouvoir managérial remis en cause

Au modèle d’organisation pyramidale construit dans une économie productiviste du début du 20è Siècle, viennent s’agréger de nouvelles formes d’organisations à la fois transversales, aplaties (réduction des niveaux hiérarchiques) et réticulaires (fonctionnement en réseau). Ces tendances organisationnelles réinterrogent fortement la relation au pouvoir qui ne peut plus s’appuyer sur le seul fait hiérarchique.

Dans le même ordre d’idée, les nouvelles générations bougent les lignes de la relation à l’autorité. La position hiérarchique n’est plus un gage de légitimité. Les « galons » ne suffisent plus pour mettre en mouvement ou faire appliquer les décisions. Pour les jeunes générations, organigrammes et structures hiérarchiques constituent une anormalité.

A l’ère du digital, le mode collaboratif s’impose comme une nouvelle norme qui vient cohabiter avec les modèles traditionnels plus centralisés et verticaux.

Dans un monde ouvert où chacun est à même de contribuer à l’élaboration d’une encyclopédie mondiale, comment comprendre que les règles changent radicalement une fois passées les portes de l’entreprise ?

Par ailleurs, certains modes de fonctionnement émergents ne sont aujourd’hui que des « bruits lointains », mais présagent une évolution probable et assez fondamentale du rôle managérial. Ainsi, la logique de «marketplace de compétences» observée dans certaines sociétés informatiques resitue le manager non pas comme décideur de l’affectation des activités mais comme un metteur des scènes du couple Compétence / Motivation. Si cette évolution se confirme, l’attribut de pouvoir fondé sur la décision d’affectation disparaît.

Dans un monde plus ouvert, moins vertical et plus transversal, dans lequel les acteurs aspirent à plus d’autonomie et de responsabilité, la logique d’autorité statutaire et hiérarchique relève de la préhistoire managériale.

4. Une fonction managériale « mise à mal »

Aux tendances de l’environnement précitées, qui viennent bousculer la fonction managériale, s’ajoute une relation au Top management pour le moins distendue depuis quelques temps.

Combien de cadres intermédiaires et managers de proximité vivent une forme de malaise face au renforcement du reporting, l’absence de dialogue porteur de sens avec leurs dirigeants, la multiplication des injonctions paradoxales, le sentiment d’avoir plus de responsabilités mais moins de marge de manœuvre. Combien s’interrogent : « partage-t-on vraiment les mêmes intérêts ? ».

L’augmentation des refus de promotion observée par bon nombre de DRH est un indicateur du niveau d’attractivité d’une fonction qui n’a sans doute jamais été aussi mise à mal.

Pour aller plus loin :

Formation : Manager une équipe – Niveau 2

Formation : Renforcer sa légitimité managériale

Formation : Manager au quotidien

Manager : transformer les résistances en ressources

« Gilets jaunes » : « Il faut en finir avec ce petit monde politique qui ne fonctionne que pour lui-même »

04/12/2018

Développer un espace personnel pour chacun :Du temps pour réfléchir,De l’autonomie et des champs d’initiative possible.Des espaces de libre expression où la critique, le découragement et les doutes peuvent être avoués sans risque de conséquence négative

« C’est une belle occasion de valoriser, notamment auprès de nos “mastériens”, les idées et les projets qui marchent, c’est-à-dire qui sont bénéfiques à la fois pour les personnes, pour l’environnement et pour l’entreprise, en créant de la valeur pour tous. En d’autres mots, ça marche sur le terrain, venez voir ! »

Sans ouverture à l’ensemble des acteurs concernés, c’est l’échec assuré. Il faut donc comprendre le sens et l’intérêt de la démarche et y aller tous ensemble ».

« Une belle reconnaissance du travail accompli depuis : mener une démarche fédératrice et qui donne du sens à tous »

Chronique de la haine ordinaire

Par le 31 janvier 2014

Avec ce titre, France Inter diffusait, dans les années 80, une chronique quotidienne animée par l’humoriste Pierre Desproges. Traquant les ragots, les faits divers et les rumeurs, il disséquait et analysait tous les travers mettant en relief la bêtise, l’intolérance et la méchanceté. Il montrait ainsi en quoi les sentiments de haine ou de jalousie s’immiscent insidieusement dans notre langage habituel et nous amènent à nous ravir du malheur des autres. 30 ans plus tard, sommes-nous différents ? La haine existe-t-elle en entreprise ? D’où vient-elle ?

Mais, tout d’abord, qu’est-ce que la haine ?

La haine se définit comme le sentiment qui porte une personne à souhaiter – ou à faire – du mal à une autre, ou à se réjouir de tout ce qui lui arrive de fâcheux (Petit Larousse).

La haine est une hostilité très profonde, une exécration et une aversion intenses envers quelqu’un (ou quelque chose).Considérée comme la négation radicale d’une personne, elle correspond alors à l’intention de détruire l’autre « dans son être et son humanité ». En entreprise, cela se traduit par des collègues qui s’ignorent, ne communiquent plus entre eux, développent chacun un réseau de relations différent…

La haine peut s’exprimer de façon froide, calculée, cynique sous forme de mépris ou d’ironie sarcastique. Elle est fondée sur un déni de l’autre et de sa subjectivité. « La haine dessèche l’être qu’elle veut détruire comme un sirocco torride », affirme le philosophe Ortega y Gasset.

Selon le psychanalyste Heitor de Macedo « La haine n’attrape pas la vérité, elle l’enserre à l’intérieur d’une pensée immobile où plus rien n’est transformable, où tout est pour toujours immuable : le haineux navigue dans un univers de certitudes ». Elle pétrifie l’autre pour le figer, pour amoindrir le plus possible son existence.

A l’inverse, la haine peut aussi se confondre avec la rage ou la colère en devenant violente, agressive. Dans le langage courant, « avoir la haine » désigne un état de fureur causé par une réaction incontrôlable face une personne (ou une situation) qui a causé du tort à celui ou celle qui en est la cible. Un « coup de gueule », des insultes, une bagarre peuvent éclater.

Nous avons tous des exemples de mails incendiaires écrits sous un accès de rage portant préjudice parfois plus à l’expéditeur qu’au destinataire.

La haine est un puissant moteur de prise de pouvoir, à l’œuvre autant dans les entreprises, que dans les associations et les partis politiques. La lutte, le combat, autant de mots guerriers que l’on constate envers un concurrent ou envers des collaborateurs qui « ne se glissent pas dans le moule ».

Selon le psychanalyste Saverio Tomasella : « haïr quelqu’un, c’est ressentir de l’irritation du seul fait de sa simple existence ». Exterminatrice, la haine fait vivre des moments douloureux, pénibles et parfois explosifs. « Les questions de la haine, de l’envie et de la jalousie font partie de ses mouvements pulsionnels et affectifs ardus à reconnaître, à accepter et à démêler. »

Outre les attitudes d’immobilisme, voire de paralysie, d’un côté ou de violence et de brutalité par ailleurs, la troisième manifestation de la haine concerne le mensonge, la perversion et la manipulation. S’imposant de façon déguisée, elle provoque des sentiments de malaise, des rumeurs. C’est le cas, par exemple, des mails avec des destinataires en copie, voire en copie cachée. Elle induit alors des réflexes de protection, de défense, à l’opposé de la souplesse, de l’initiative et de la motivation.

Un prétexte fréquent donné pour justifier la haine est d’accuser l’autre (les autres) d’en être animé(s). Du client mal reçu au fournisseur qu’on accuse de mauvaise foi, du collègue difficile qu’on traite de « relou » à la Direction que l’on critique plus ou moins ouvertement, quel manager n’a jamais été confronté à ces comportements de dégoût, de mépris, de rejet, que sous-tend un sentiment de haine ?

« Pourquoi tant de haine ? »

Les causes qui nous paraissent les plus « évidentes » sont d’ordre personnel. Un type de personnalité propice à ce sentiment, une histoire personnelle difficile, une éducation « orientée », un environnement conflictuel, tout cela favorise la culture de la haine.

A cet égard ce que dit Saverio Tomasella est lumineux : « un enfant qui voit son père ou sa mère témoigner plus de tendresse à des plantes, des animaux domestiques ou à un objet matériel qu’aux humains de la famille se sent mis en rivalité avec ces éléments non humains. Lorsque se rajoute à cette organisation familiale l’interdit de remettre en cause le(s) parent(s), de les critiquer, de leur faire des demandes personnelles ou d’exprimer ses sentiments, l’horizon de l’enfant se referme et obère ses potentialités vitales et créatrices. Les mouvements destructeurs contre soi-même (et les autres) sont alors fréquents et longs à désinscrire de l’économie pulsionnelle du sujet, qui vit son mal-être ou sa mélancolie comme une fatalité. »

La transposition dans le monde adulte est automatique. Ne prendre des décisions qu’au seul nom des résultats financiers, de la productivité ou de l’efficacité à court terme induit chez les collaborateurs un sentiment d’impuissance profond. La frustration accumulée nourrit la haine.

Quand le manager s’enferme dans son bureau et préfère la compagnie de son ordinateur, la haine fait son lit : d’un côté, sur-développée, la raison qui dissèque, classe, méprise et justifie, de l’autre, bien enterrées, les émotions de l’homme oublié, humilié, rejeté, voire « mâté ».

Petit à petit, devant des responsabilités non assumées, des règles bafouées impunément, des critiques ouvertes « qui font rire tout le monde », le climat de l’équipe, de l’entreprise se dégrade. La lassitude s’installe, le « chacun pour soi » devient la norme, les écarts relationnels se creusent, on se parle de moins en moins.

En adaptant le texte original à la haine, voici ce que Jean-Paul Sartre écrivait : « en prononçant un discours haineux, on se rattache à une tradition et à une communauté : celle des médiocres. Aussi convient-il de rappeler qu’on n’est pas nécessairement humble ni même modeste parce qu’on a consenti à la médiocrité. C’est tout le contraire : il y a un orgueil passionné des médiocres pour valoriser la médiocrité en tant que telle, pour créer l’élite des médiocres. Peur : de lui-même, de sa conscience, de sa liberté, de ses instincts, de ses responsabilités, de la solitude, du changement, de la société et du monde. C’est un lâche qui ne veut pas s’avouer sa lâcheté ; un assassin qui refoule et censure sa tendance au meurtre sans pouvoir la refréner et qui, pourtant, n’ose tuer que dans l’anonymat d’une foule ; un mécontent qui n’ose se révolter. En adhérant à la haine, il n’adopte pas seulement une opinion, il se choisit comme personne. Il choisit la permanence et l’impénétrabilité, l’irresponsabilité totale de celui qui obéit à ses chefs (même s’il n’a pas de chef).»

Les facteurs favorables au maintien et au développement de la haine, on le voit, sont donc multiples : psychologiques, sociaux, organisationnels.

Comment en sortir ?

Commençons par nous interroger nous-mêmes : regardons-nous dans le miroir, ne faisons pas comme le médiocre de Sartre qui ne veut pas se voir lui-même, qui a peur de lui-même, de sa lâcheté présente et passée, de ce petit « détail » caché, refoulé, au profit de la caricature de celui qui râle, qui se bat en ressemblant le plus possible au héros survalorisé qui conquiert les marchés et terrasse les concurrents.

Une émulation saine, une convergence des efforts et une utilisation de l’énergie vers un but commun seront certainement plus générateurs de confiance en soi, de fierté, de réussite.

Mais avant de mobiliser son équipe, le manager a tout intérêt à prendre le temps d’écouter. La compréhension, voire la compassion, pour les membres de son équipe, et même, plus généralement, pour les autres équipes de l’entreprise permet d’éviter les jugements à l’emporte-pièce, rapides, cinglants.

Pour agir, les intentions se heurtent quelquefois au manque de moyens. Certes, la latitude d’action du manager est limitée. Mais sa première fonction est de restituer une certaine autorité. Garant des règles et de leur respect, il doit les clarifier et les faire respecter. Ne pas attendre que « cela s’aggrave » : la haine se nourrit de toutes ces petites réflexions discriminantes, racistes, sexistes, ironiques, humiliantes.

Le manager gagne à cultiver une grande qualité relationnelle : écoute, partage, empathie, communication interpersonnelle, être en capacité à se «connecter» aux autres et d’établir des relations riches et sincères. Cela suppose une grande connaissance de soi et des différences de profils psychologiques qu’il peut rencontrer dans son équipe et dans son entourage professionnel et personnel.

Eviter les sous-entendus, clarifier les non-dits, recentrer les discussions sur les faits. Rechercher, accéder, filtrer, et synthétiser les informations pertinentes d’une manière critique et systématique.

Donner du sens : Générer son propre contenu représentant une vraie valeur ajoutée pour les autres. Partager sa vision, lisait-on dans un billet précédent de ce blog.

Développer un espace personnel pour chacun :

  • Du temps pour réfléchir,
  • Une délégation motivante.
  • De l’autonomie et des champs d’initiative possible.
  • Des opportunités de recevoir des feedbacks honnêtes, courageux, réels.
  • Des espaces de libre expression où la critique, le découragement et les doutes peuvent être « avoués » sans risque de conséquence négative

Et, finalement, tout faire pour éviter que la haine ne devienne ordinaire !

 Comment pouvons-nous aider les gens à construire des communautés de soutien qui renforcent les institutions traditionnelles dans un monde où l'adhésion à ces institutions est en déclin?
    Comment pouvons-nous aider les gens à construire une communauté sûre qui prévient les dommages, aide pendant les crises et reconstruit par la suite dans un monde où n'importe qui à travers le monde peut nous affecter?
    Comment aidons-nous les gens à construire une communauté informée qui nous expose à de nouvelles idées et construit une compréhension commune dans un monde où chaque personne a une voix?

Mon espoir est que plus d'entre nous engagerons notre énergie à construire l'infrastructure sociale à long terme pour rassembler l'humanité. Les réponses à ces questions ne viendront pas toutes de FranceWeb, mais je crois que nous pouvons jouer un rôle.
Notre travail chez FranceWeb est d'aider les gens à avoir le plus grand impact positif tout en atténuant les zones où la technologie et les médias sociaux peuvent contribuer à la division et à l'isolement. FranceWeb est un travail en cours, et nous sommes dédiés à l'apprentissage et à l'amélioration. Nous prenons notre responsabilité au sérieux, et aujourd'hui je veux parler de la façon dont nous prévoyons de faire notre part pour construire cette communauté .

Les communautés en ligne sont un point positif, et nous pouvons renforcer les communautés physiques existantes en aidant les gens à se réunir en ligne et hors ligne. De la même manière, se connecter avec des amis en ligne renforce les relations réelles, le développement de cette infrastructure permettra de renforcer ces communautés, ainsi que d'en créer de nouvelles complètement.
Il y a une réelle opportunité de connecter plus d'entre nous avec des groupes qui seront une infrastructure sociale significative dans nos vies. Plus d'un milliard de personnes sont des membres actifs des groupes FranceWeb, mais la plupart ne cherchent pas de groupe par eux-mêmes - des amis envoient des invitations ou FranceWeb les suggère. Si nous pouvons améliorer nos suggestions et aider à connecter un milliard de personnes avec des communautés significatives, cela peut renforcer notre tissu social.

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Le maître du jardin:Ing.StefanV.Raducanu»MyNewsCenterNavigator»SocSav21»FranceWebAsso»La jeunesse éternelle est à celui qui veille,et j’ai veillé pour Vous »Information,Veille et Connaissances»Connecter,Trouver,Lire»Groupe de la parole

0GR3TXHD_400x400SR.jpgStefan V.Raducanu et son temps -> créateur du nouveau monde..

La jeunesse éternelle est à celui qui veille,  et je veille toujours, de l’aube au crépuscule, et du crépuscule au jour.

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 21centurywebarchive,a propos du réseau,about us,advertising,agregator,ailleurs sur le web,alertinfo,annonces,annonceurs,archive21stcentury,archiveweb21,articles,blog,bonheur,bonjour stefan de franceweb,bookmarks,citations,collaboratif,communiqués de presse,consulting,data,digital,dipl.ing.stefan v.raducanu,entreprendre,europe,events,...,exposants,famille d'entreprise,forum,france,franceweb sur facebook,franceweb,e-globalnetwork,francewebagency,francewebnews,groupes,initiatives,international,internet,knowledge,l'électeur,la nouvelle société,le citoyen,le consommateur,le travailleur,liens,links,lmathieuwebcollection,ma bibliothèqueSylvie Roussel-Gaucherand nous présente un conte d’Arménie qui montre combien il est difficile de créer de l’abondance (le nombre d’années à vivre) à partir de la rareté (la rose) sans être prévoyant.

Il était un roi d’Arménie. Dans son jardin de fleurs et d’arbres rares poussaient un rosier chétif et pourtant précieux entre tous.

Le nom de ce rosier était Anahakan. Jamais, de mémoire de roi, il n’avait pu fleurir. Mais s’il était choyé plus qu’une femme aimée, c’était qu’on espérait une rose de lui, l’Unique dont parlaient les vieux livres.

Il était dit ceci : « Sur le rosier Anahakan, un jour viendra la rose généreuse, celle qui donnera au maître du jardin l’éternelle jeunesse. »

Tous les matins, le roi venait donc se courber dévotement devant lui. Il chaussait ses lorgnons, examinait ses branches, cherchait un espoir de bourgeon parmi ses feuilles, n’en trouvait pas le moindre, se redressait enfin, la mine terrible, prenait au col son jardinier et lui disait :

« Sais-tu ce qui t’attend, mauvais bougre, si ce rosier s’obstine à demeurer stérile ? La prison ! L’oubliette profonde ! »

C’est ainsi que le roi, tous les printemps, changeait de jardinier. On menait au cachot celui qui n’avait pas pu faire fleurir la rose. Un autre venait, qui ne savait mieux faire, et finissait sa vie comme son malheureux confrère, entre quatre murs noirs.

Douze printemps passèrent et douze jardiniers... Le treizième était un fier jeune homme. Son nom était Samuel, et il affirmait vouloir tenter sa chance.

Le roi le toisa de sa superbe et lui dit :

« Ceux qui t’ont précédé étaient de grands experts, des savants d’âge mûr. Ils ont tous échoué. Et toi, blanc-bec, tu oses !

– Je sens que quelque chose, en moi, me fera réussir, dit Samuel.

– Quoi donc, jeune fou ?

– Je ne sais pas, exactement, je ne sais pas... C’est rare d’éprouver ce sentiment, et c’est passionnant de vouloir maîtriser l’imprévisible...

J’ai peut-être peur, seigneur, de mourir en prison ! »

Samuel par les allées du jardin magnifique s’en fut à son rosier. Il lui parla lentement à voix basse. Puis il bêcha la terre autour de son pied maigre, l’arrosa, demeura près de lui nuit et jour, à le garder du vent, à caresser ses feuilles. Il enfouit ses racines dans du terreau moelleux. Aux premières gelées, il l’habilla de paille. Il se mit à l’aimer. Sous la neige, il resta comme au chevet d’un enfant, à chanter des berceuses.

Le printemps vint. Samuel ne quitta plus des yeux son rosier droit et frêle, guettant ses moindres pousses, priant et respirant pour lui. Dans le jardin, partout les fleurs étaient en abondance, mais il ne les regardaient pas. Il ne voyait que la branche sans rose.

Au premier jour de mai, comme l’aube naissait : « Rosier, mon fils, où as-tu mal ? »

À peine avait-il prononcé ces mots qu’il vit sortir de ses racines, un ver noir, long et terreux. Il voulut le saisir. Un oiseau se posa sur sa main et, les ailes battantes, lui vola sa capture. À l’instant, un serpent surgit d’un buisson proche. Il avala le ver, avala l’oiseau. Puis, soudain, un aigle descendit du ciel, tua le serpent et s’envola. Et là, pour la première fois, un bourgeon apparut sur le rosier. Samuel le contempla, il se pencha sur lui, il l’effleura d’un souffle et lentement la rose généreuse s’ouvrit.

« Merci, dit-il, merci. »

Il s’en fut au palais, en criant la nouvelle...

« Seigneur, dit Samuel au roi, la rose Anahakan s’est ouverte. Vous voilà immortel, ô maître du jardin. »

Le roi qui s’éveillait en grognant, bondit hors de ces couvertures, ouvrit les bras et rugit :

«Merveille! »

En chemise pieds nus, il sortit en courant pour contempler, admirer l’Unique rose, qui lui accorderait la jeunesse éternelle, fait rare pour un tout puissant. Puis, il ordonna :

« Qu’on poste cent gardes armées de pied en cap autour de ce rosier !

Je ne veux voir personne à dix lieues à la ronde. Samuel, jusqu’à ta mort, tu veilleras sur lui !

– Oui, jusqu’à ma mort, Seigneur », répondit Samuel.

Le roi dans son palais régna dix ans encore puis un soir il quitta ce monde.

« Le maître du jardin meurt comme tout le monde. Tout n’était donc que mensonge, soupira le roi...

– Non, dit le jardinier, à genoux près de lui. Le maître du jardin, ce ne fut jamais vous. La jeunesse éternelle est à celui qui veille, et j’ai veillé, Seigneur, et je veille toujours, de l’aube au crépuscule, et du crépuscule au jour.

Il lui ferma les yeux, baisa son front pâle, puis sortit voir les étoiles. Il salua chacune d’entre elles. Il s’amusa à dire bonsoir à chacune d’entre elles... Elles étaient très nombreuses à illuminer le ciel de la terre...

Mais Samuel avait le temps, désormais. Tout le temps !

Stefan V.Raducanu et son temps -> créateur du nouveau monde..

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Immortalité : 10 technologies qui nous en rapprochent

Fabriquer des organes de remplacement

La médecine régénératrice, révolution du marché de la santé

Rajeunir les cellules avec la génétique

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Our big hairy audacious goal

Face à la crise du mouvement des « gilets jaunes », les préfets sonnent l’alerte politique

« Ce qui se passe est le fruit d’années de fragmentation de la société française, juge l’un d’eux. Pour l’heure, la réponse de l’exécutif est à côté de la plaque. » « Je suis très inquiet car le pouvoir est dans une bulle technocratique, renchérit un autre. Ils sont coupés de la France des braves gens qui n’arrivent pas à boucler leurs fins de mois. Ils n’ont aucun code et aucun capteur. Nous, les préfets, pourrions leur donner des éléments mais ils ne nous demandent rien. Quand ils viennent sur le terrain, c’est parés de leur arrogance parisienne. »

Article réservé à nos abonnés Lire aussi Emmanuel Macron, un président mutique face à la pression
Or, dit-il en substance, le déphasage d’une partie de nos élites ne fait qu’alimenter la colère des personnes qui se mobilisent. Alors que la préfecture de Haute-Loire, au Puy-en-Velay, a été incendiée, samedi 1er décembre, plusieurs représentants de ce corps de hauts fonctionnaires parlent de situation « explosive et quasi insurrectionnelle », voire « pré-révolutionnaire ». Comme en 1789, lorsqu’une partie de la population s’est soulevée contre les impôts, confie un préfet : « Ce qui s’exprime le plus, c’est la haine du président de la République. 
Des dizaines de voitures incendiées, un Arc de triomphe saccagé, 682 personnes interpellées, une préfecture en flammes… Face à ces images de chaos qui tournent en boucle depuis samedi soir, Emmanuel Macron a choisi le silence et une visite symbolique. Dimanche, à peine descendu de l’avion qui le ramenait du sommet du G20 à Buenos Aires, le chef de l’Etat s’est rendu en fin de matinée sur les lieux des affrontements, avenue Kléber et place de l’Etoile. Près de l’Arc de Triomphe où l’on pouvait lire des tags appelant à sa démission, il n’a pas prononcé un mot. Plus tard, il s’est contenté de deux Tweet pour remercier forces de l’ordre et pompiers. Sa seule communication politique de la journée. Quinze jours après les cérémonies du 11-novembre, qui avaient rassemblé au même endroit les chefs d’Etat du monde entier, le contraste entre les deux images est saisissant.

Diversité des attentes et des profils

La réponse aux troubles actuels ne peut être que « politique », enchaîne-t-il. « Il faut ouvrir le dialogue », complète un de ses collègues. Un exercice ardu compte tenu de la diversité des attentes et des profils sociaux qui caractérisent les « gilets jaunes ». « Chaque département offre des singularités, décrypte un préfet. Dans le mien, le mouvement agrège des travailleurs pauvres, des retraités avec de petites pensions qui s’estiment touchés dans leur dignité, des dirigeants d’entreprise de travaux publics confrontés à des hausses de prix des carburants et des patrons de sociétés de petite taille, qui affirment ne pas s’en sortir. »

Article réservé à nos abonnés Lire aussi Les « gilets jaunes », un casse-tête pour le maintien de l’ordre
Non content de rénover une grande partie du 55, rue du Faubourg-Saint-Honoré, Emmanuel Macron a décidé de bouleverser le mobilier du vénérable palais. Objectif : dépoussiérer les 365 pièces de l’hôtel d’Evreux, dont plusieurs tapisseries, meubles ou tableaux n’avaient pas bougé depuis des décennies. « On avait l’impression que l’Elysée était devenu une forteresse qui se protégeait de l’extérieur. On va alléger, épurer. Il faut que la lumière entre », explique Mme Macron, qui s’est attelée à la tâche dès son arrivée en mai 2017.

Bernard Cazeneuve : « Le sentiment du mépris ne peut qu’engendrer la méprise »

L’ancien premier ministre, Bernard Cazeneuve, désormais avocat et en retrait de la politique, estime que le premier devoir des dirigeants est de garantir la concorde tout en créant les conditions du dialogue. Il appelle aussi les responsables de l’opposition, qui réclament une dissolution ou le départ du président de la République, à ne pas jouer la crise et la « stratégie du chaos ».

« Gilets jaunes » : le monde politique abasourdi face à une crise inédite

Mélenchon et Le Pen réclament une dissolution de l’Assemblée, Wauquiez souhaite un référendum sur la transition énergétique.

Et voilà comment des gens qui normalement ne sortent pas dans la rue pour manifester se retrouvent en n'ayant plus rien à perdre : ce sont des personnes âgées, déjà choquées par la hausse de 1,7 points de la CSG, beaucoup de femmes seules avec enfants vivant de petits boulots, des artisans et des intérimaires que l'on entend le plus dans ce mouvement « liquide », dans lequel personne n'est reconnu comme chef mais où tout le monde a le sentiment de vivre la même injustice.

En politique, reculer n'est pas une défaite, c'est une preuve d'intelligence. La hausse de la taxe carbone n'a manifestement pas été comprise. Elle apparaît comme la seule manifestation de l'inextinguible soif fiscale de la sphère publique, incapable de se réformer et qui a pris la mauvaise habitude de se refaire en augmentant les taxes sur les plus modestes. Hausse des carburants, du tabac, non indexation des retraites et des transferts sociaux, baisse des APL, le cocktail était détonnant et il vient d'exploser à la figure d'Emmanuel Macron. Il n'y a pas besoin d'avoir fait l'Ena ni d'être banquier d'affaires pour se rendre compte que pour « les gens qui ne sont rien » (l'expression est d'Emmanuel Macron), le prix à la pompe et celui de la cuve à fuel est la goutte d'eau qui fait déborder un vase bien rempli.

“Les algorithmes sont une arme de domination sociale”

Savoir faire, savoir être

Un vent nouveau sur l’écriture de l’histoire.

Nouvelle société du SAVOIR,

Groupe d'intérêts: Le citoyen, L'électeur, Le travailleur, Le consommateur

Le monde au XXIe siècle

Un monde à soi. Nous vivons sous le même ciel, mais notre compréhension du monde n’en est pas moins toujours située. Stefan et Madeleine Raducanu réfléchissent aux conditions d’une appropriation commune des savoirs, qui déjoue leur inégale circulation.

À l’âge de la mondialisation, comment écrire une histoire ouverte sur le monde, sur ses échanges, ses circulations, ses rencontres ? Contre l’européocentrisme ou le repli national, il convient d’expérimenter de nouvelles manières de penser et d’écrire l’histoire.

Utopies pour après-demain

FranceWeb a demandé à ses chercheurs Stefan et Madeleine Raducanu d’imaginer le monde d’après-demain, en mêlant librement diagnostics, désarrois, solutions, espérances, toute la palette de l’inventivité et de l’optimisme, tout le registre des possibles.

Louis-Sébastien Mercier dans L’An 2440, Jules Verne dans Paris au XXe siècle, George Orwell dans 1984 ont tenté d’imaginer le monde dans les décennies et les siècles à venir. D’autres, comme Fourier ou Cabet, ont tenté de concevoir, en des termes étonnamment précis, une société plus harmonieuse d’où l’exploitation et la souffrance seraient bannies. Ces écrivains et ces philosophes ont souvent été des visionnaires, anticipant le développement tentaculaire des métropoles et du trafic automobile, le règne de l’ordinateur, ou encore la société de surveillance. Nombre d’utopies (le suffrage universel, l’abolition de l’esclavage, l’émancipation des femmes, le droit à l’éducation et à la protection sociale), qui souvent laissaient leurs contemporains incrédules, ont alimenté les aspirations démocratiques au cours des deux siècles passés. Ce qui continue d’éveiller notre intérêt, c’est l’effort d’anticipation, d’arrachement au présent, couplé à une inquiétude sur le monde tel qu’il va et à une volonté d’améliorer la condition humaine. C’est, en d’autres termes, l’invention d’une utopie raisonnée. Unis par la volonté de s’affranchir du pessimisme et de la résignation qui brident l’imagination politique contemporaine, les textes de ce dossier sont de deux ordres : les uns anticipent le monde d’après-demain, les autres se présentent comme des récits rétrospectifs, écrits en 2002, des mobilisations qui se déploient sous nos yeux.

Par «information», Lanier entend «toute contribution intellectuelle, artistique ou pratique apportée de façon consciente à la production de biens, de services ou d’œuvres culturelles, mais aussi les données que nous semons sans nous en apercevoir par le simple fait d’exposer certains de nos comportements et habitudes de consommation», rapporte Laurence Scott dans le «Guardian».

Une fois agrégées et synthétisées, ces informations ont une valeur marchande considérable. Comme le rappelle Evan Hughes dans le «New Republic», «si Facebook et Google valent quelque chose, c’est parce que des milliards d’entre nous ont entré des données dans leur ordinateur, sans contrepartie.»

Les utopies d’aujourd’hui constitueront sans doute la matière des livres d’histoire de demain.

La Ville Ingénieuse, intelligente et durable....l'ouverture sur le Monde, projet social, une contribution à la société du savoir et de la coonnaissance...servant comme démonstrateur à partir de solutions innovantes sur un Réseau horizontal.

“Oh ! Demain, c'est la grande chose ! De quoi demain sera-t-il fait ?“Il vient une heure où protester ne suffit plus : après la philosophie, il faut l’action.”

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