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03/01/2019

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Voyages numériques : Je suis extrêmement  attaché au lien entre le monde ancien et le monde futur. Je suis un voyageur compulsif et donc quand je voyageais, je devais sans cesse choisir entre voyager et lire. Grace au numérique, je peux voyager et lire. En même temps. Lire et agrandir la vie : "Développer la lecture, c'est développer l'être humain". "Pourquoi se priver de la puissance démultiplié du numérique ?

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Innovation collaborative : comment trouver des partenaires ?

L'innovation collaborative (open innovation) se développe. Mais encore faut-il trouver les partenaires ! Jean-Christophe Saunière nous dévoile quelques pistes.

 

Innover est aujourd'hui une nécessité quelque soit la forme de l’entreprise. Dans un contexte de mondialisation et d’expansion des échanges, les opportunités d’innover sont potentiellement nombreuses.

 

Toutefois, si le consensus sur l’intérêt d’innover de manière collaborative est bien établi, le plus dur reste à faire : comment trouver les meilleurs partenaires ? Plus simple à dire qu’à faire…

Avant de se lancer dans la recherche de partenaires, il convient d’avoir répondu à quelques interrogations. Questions relatives à la stratégie tout d’abord : des partenaires, oui, mais pour quoi faire ? Et dans quels domaines ? Questions liées aux domaines d’activité ensuite : quels types de partenaires choisir ? Académiques ? Grands groupes (clients, fournisseurs, concurrents, autres) ? Ou plutôt PME ?

Pour bien choisir sa cible, il faut chercher à aligner les enjeux de chacun sur une plateforme d’objectifs communs : marchés cibles et complémentarité technique ou fonctionnelle, par exemple. Il y aura ensuite à mettre en œuvre les démarches et outils permettant d’identifier les meilleurs partenaires de chaque cible et pour chaque domaine d’activité.

Pour les accompagner dans cette préparation et sa mise en oeuvre, les entreprises ont tout intérêt à se faire aider en ayant recours à des conseils extérieurs, comme le montrent les exemples ci-après.

Les 3 meilleures organisations pour structurer une démarche efficace de recherche. En se basant sur les meilleures pratiques observées et sans prétendre être exhaustives, trois axes de recherche ressortent.

 

L’axe « Inside-out » dans lequel l’entreprise met en œuvre des approches traditionnelles pour identifier les partenaires potentiels. Ces approches s’appuient sur l’utilisation de réseaux de connaissances, sur des partenaires déjà identifiés dans d’autres domaines, sur les contacts développés avec des tiers tels que des incubateurs, des clusters ou des fonds d’investissement. Elles intègrent également une recherche sur internet et le recours éventuel à une cellule de veille. Cet axe est le plus couramment et le mieux maîtrisé mais il reste complexe car il y a de nombreux aspects à prendre en compte ( stratégiques, opérationnelles, juridiques,..) et les entreprises n'ont pas toujours, en interne, les ressources nécessaires, c'est pourquoi, elles peuvent se faire accompagner par des conseils extérieurs pour les aider.

 

L’apport de PwC, par exemple dans le cadre d'une opération de fusion-acquisition, est d’aider ses clients à identifier des partenaires, organiser les premiers contacts, évaluer les partenaires potentiels (notoriété, solidité financière, implantation géographique,...), identifier les synergies possibles, négocier et conclure un accord avec l'aide de nos juristes,.... Mais PwC aide aussi les entreprises à financer des projets, créer des alliances et des partenariats, se développer à l’international.

Dans l’axe « Outside-in », l’entreprise développe un environnement et une politique de communication propre à attirer des partenaires, y compris en dehors de son écosystème naturel. Pour cela, elle peut communiquer en publiant des brevets ou promouvoir sa vision d’un futur innovant pour son domaine d’activité en utilisant les réseaux sociaux ou encore des chaînes telles que YouTube .
Le but est alors de se positionner en leader et d'attirer et fédérer des partenaires potentiels pour rendre ce futur concret mais la concurrence est exacerbée !

L'apport de PwC est de combiner à la fois des expertises sectorielles diverses, des compétences pluridisciplinaires et un réseau à l'international. Cela permet d'aider les entreprises à orienter leurs recherches vers d'autres secteurs que le leur (énergie, santé, aéronautique, défense,...) et les aider à définir une vision stratégique durable, différenciante et attractive pour les futurs partenaires dont ils ont besoin, où qu'ils soient.

Dans l'axe dit « interne », l’entreprise peut solliciter l’ensemble de ses collaborateurs et partenaires existants pour en découvrir de nouveaux, en utilisant notamment les réseaux sociaux internes. L’objectif principal est alors de capter et de faire remonter des idées innovantes issues de toute l’entreprise. Il s’agit alors d’un axe dit « interne ».
C'est cet axe que PwC a choisi pour lui-même grâce à son réseau social d'entreprise baptisé "Spark" ! Celui-ci permet à nos collaborateurs d'être connectés à l'ensemble du réseau mondial de PwC et de partager des idées, des expertises, ce qui crée de la valeur pour nous mais aussi pour nos clients.

Selon les contextes, ces approches nécessitent une adaptation. Dans ce domaine également, il faut faire preuve d’innovation ! Car l’innovation est avant tout un état d’esprit qui doit s’appliquer dans toutes les situations...

 

Projet SIRH : les 3 facteurs clés de succès

Par Daniel Giffard-Bouvier et Frédéric Solvet, Associés Consulting chez PwC. | 11/02/2013

L'industrie pharmaceutique doit aider les organismes payeurs à réduire leurs coûts

Par Anne-Christine Marie, associée PwC, responsable du pôle « Industrie pharmaceutique et sciences de la vie » et Loïc Le Claire, avocat associé chez Landwell & Associés. | 25/01/2013 | mis à jour le 28/01/2013

Innovation : La démocratisation des outils, le vrai facteur de rupture

Publié Par Philippe Silberzahn, le dans Entreprise et management

Par Philippe Silberzahn.

Innovation et management des connaissances
Chroniques et points de vue


Quatrième de couverture
• Une façon originale d'aborder l'économie de l'immatériel. • Pour la première fois, une démarche d'organisation et de gestion des connaissances qui s'inscrit dans un processus d' innovation globale. • Une méthode en 10 modules pour évaluer la capacité de l'entreprise à innover.

" Innover ou disparaître ", semble nous dire Debra Amidon. L' innovation est aujourd'hui une des ressources fondamentales des organisations et une richesse de la société. Elle n'est possible qu'avec une bonne connaissance des savoirs disponibles et leur partage rapide entre tous les intéressés. • Comment l'entreprise doit-elle motiver ses salariés et capitaliser sur leurs connaissances afin d'améliorer l'ensemble de ses performances ? • Comment l'entreprise doit-elle se structurer afin de tirer avantage de sa richesse intellectuelle de façon à équilibrer les besoins, optimiser le développement individuel et maintenir son rendement ? • Comment le processus d' innovation , qui part de la création d'idées et aboutit à leur application réussie, peut-il être explicité et mesuré efficacement à tous les niveaux économiques de la société ?

Cet ouvrage est le premier à proposer une démarche stratégique d'organisation et de gestion des connaissances pour l'entreprise étendue, intégrant les clients et les partenaires. Il montre avec brio les liens qui unissent les connaissances (le capital intellectuel, plus grande richesse de l'entreprise) et l' innovation globale. Il montre que tous les acteurs de l'entreprise sont concernés par l' innovation , le retour d'expérience, la veille technologique ou commerciale.

L'auteur vu par l'éditeur
Debra M. Amidon est fondatrice du réseau ENTOVATION International. Véritable entreprise virtuelle, ce réseau associe plusieurs centaines de spécialistes du knowledge management dans le monde entier et constitue un lieu d'échanges et de diffusion des meilleures pratiques.
 

INNOVANET  

 Project Summary

INNOVANET is a study project that will publish a strategic roadmap on the optimization of the process of scientific discovery and innovation.

 Creativity and the velocity with which research groups innovate are increasingly important to companies that need to make discoveries faster and on a tighter budget. Achieving a capability for accelerated discovery and innovation is increasingly dependent on advanced IT technologies to provide a software environment that promotes the engineering of innovation in a systematic manner.

 Such an environment depends on a number of advanced software technologies, many of which are currently not available. Furthermore, it is essential when developing these technologies to align their functionality with the needs of knowledge users in a variety of industries.

 Through high-level knowledge sharing, the partners of INNOVANET want to come to an understanding of where the creativity and the innovation come in and what kind of software environment and IT technologies could possibly enhance its emergence.

 To achieve its goal, INNOVANET intends to create a strategic roadmap that details a research agenda for the development of an innovation engineering environment. This roadmap will map current work and research groups throughout Europe, identify trends and make recommendations regarding future research efforts in the knowledge technologies domain.

 Industries targeted:

business and professional services, engineering,

information technology, manufacturing, medicine, health care, public administration, government, publishing, content,

science and research, e-commerce, education

 Technologies used:

Text search technologies, bibliometrics analysis, face to face interviews with research project leaders, managers and creative thinkers

 Activities and Results

 INNOVANET comprises three axes of work:

 AXIS 1: Mapping of the Knowledge Industry community

The consortium will identify all major research and industry groups that are active in the scientific discovery and innovation domain. It will map their research work, identify correlations, gaps and trends and correlate these with industry requirements as these are expressed by the knowledge user community.

 AXIS 2: Development of an Innovation Engineering Framework

Work will focus on defining a framework that links the various technologies into a integrated system. This framework will aim to align the technological capabilities and views of the knowledge industry with the true needs of knowledge intensive industries such as for example the biotechnology industry. This is a non-trivial task and often explains why many advanced IT systems fail when they are deployed in a production environment.

 AXIS 3: Strategic Roadmap

The consortium will combine the results of Axes 1 and 2 and publish the strategic roadmap that describes a viable research agenda for the development of an innovation engineering environment and the ‘mechanization’ of scientific discovery.

 Innovations:

The innovative aspect of this roadmap project is that describes a framework for accelerating innovation and scientific discovery that aligns state-of-the-art IT capabilities with knowledge industry needs. IT considers the concepts of the ‘knowledge value chain’ and ‘knowledge life cycle’ and distinguishes between the “knowledge industry” and “knowledge intensive industries”.

 PROJECT CO-ORDINATOR

INMARK Estudios y Estrategias S.A.

C/ Rafael Calvo, 9 28010 Madrid, SPAIN

Contact: Mr Ruben Riestra

T: +34.91.4480203 F: +34.91.5940578

Email: rar@inmark.es  

URL: http://www.inmark.es

 TECHNICAL MANAGER

BIOVISTA
34 Rodopoleos Street, Ellinikon, Athens 16777, HELLAS
Contact: Dr. Andreas Persidis

T: +30.10.9629848   F: +30.10.9647606
Email: andreasp@biovista.com

URL: http://www.biovista.com

 FhG-IPSI                      

Dolivostr. 15, D-64293 Darmstadt, GERMANY    

Contact: Dr. Matthias Hemmje          

T: +49.6151.869844 F: +49.6151.8696844

Email:   hemmje@ipsi.fhg.de

URL: www.ipsi.fhg.de 

 VUB STARLab, Department of Computer Science    

Vrije Universiteit Brussel, Bldg. G-10, B-1050 Brussels, BELGIUM

Contact: Prof Dr. Robert A Meersman                        
T: +32.2.6293308 F: +32.2.6293525

Email: Robert.Meersman@vub.ac.be

URL: www.starlab.vub.ac.be/staff/robert/   &nbs...

 PIRA International UK

Randalls Road, Leatherhead, Surrey, KT22 7RU, UK

Contact: Mr. Don Allen

T: +44.1372.802217 F: +44.1372.802249

Email: DonA@pira.co.uk

URL: www.piranet.com

 Istituto Trentino di Cultura - Istituto per la Ricerca Scientifica e Tecnologica

Vía S. Croce 77, 38100 Trento, ITALY

Contact: Dr. Paolo Traverso

T: +39.0461.314327 F: +39.0461.302040

Email: traverso@itc.it

URL: sra.itc.it

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Kaerntner Strasse 294, 8054 Graz, AUSTRIA

Contact: Mr. Manfred Brandner

T: +43.316.2866013   F: +43.316.28666050

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Encourager le partage de savoirs, une nouvelle manière d'être au monde et de le voir

FranceWeb c'est Moi ! Avec @MonBonheur, mon site Web et ses applis mobiles, vous êtes bien armés pour comprendre et décider, FranceWeb c'est Nous, le n°1 de la collaboration en ligne, La nouvelle société du savoir ! e-Collaboration , le travail en réseau

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 "Ici,échouer est un apprentissage. Votre entourage ne dira pas:"On t'avait prévenu"! , mais plutôt:"C'est bien d'avoir essayé! "

"Notre ambition est de trouver le modèle économique de la société intelligente, et d'imaginer des business modèls qui fonctionnent."

Stefan de France, chef de projet développent durable à FranceWeb.

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Stefan V. Raducanu, Président FranceWeb, Tél:+33(0)1 39 65 50 34 Mobile : +33(0)6 21 97 47 99

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Espace de mutualisation des connaissances, carrefour de rencontres, de croisement des idées et des compétences autour du thème "construire les futurs", FranceWeb  facilite ainsi les connexions entre les mondes de l’entreprise, de la recherche, de l’art, du design et des territoires. Autant de marqueurs fédérateurs, que nous avons souhaité instaurer, renforcer ou accompagner. Dans l'esprit gagnant-gagnant qui caractérise notre action, la mise en place de partenariats et de mécénat nous permet d'amortir le coût de ces rendez-vous. Pour Vous et avec Vous, nous nous engageons de toutes nos forces pour l'attractivité et le dynamisme de la France.

Pour Vous et avec Vous.

Nous vivons en ce début de siècle une véritable révolution technique et culturelle, avec la diffusion d'Internet. Les perspectives offertes par cette technologie dans les domaines de la science, de l'entreprise, de l'éducation, de la santé, de l'information, de la citoyenneté, sont immenses. La prospérité des nations, des entreprises et des individus dépend de leur capacité à naviguer sur l'espace du savoir. La puissance est désormais conférée par la gestion optimale des  savoir-faire, qu'ils soient techniques, scientifiques, de l'ordre de la communication ou qu'ils relèvent de la relation "éthique" avec l'autre. Mieux, les groupes humains parviennent à se constituer en "collectifs intelligents", en sujets cognitifs ouverts, capables d'initiative, d'imagination et de réaction rapides et mieux ils assurent leur succès dans l'environnement hautement compétitif qui est le nôtre. Notre rapport matériel au monde se maintient par une formidable infrastructure épistémique et logicielle : institutions d'éducation et de formation, circuits de communication, technologies intellectuelles à support numérique, mise à jour et diffusion des savoir-faire en continu.. Tout repose à long terme sur la souplesse et la vitalité de nos réseaux de production, de transaction et d'échange de savoirs. Que la connaissance devienne la nouvelle infrastructure, et voici que s'ouvre un paysage social inconnu, où sont redéfinies les règles du jeu social et l'identité des joueurs.  Les mises en relation et les réseaux contemporains sont transversaux, et notamment trans-entreprises. Le développement croissant du partenariat et des alliances en sont un témoignage éclatant. Des nouvelles compétences doivent être importées, produites, instillées en permanence (en temps réel) dans tous les secteurs. Les organisations doivent s'ouvrir à une circulation continue et toujours renouvelée de savoir-faire scientifiques, techniques, sociaux ou même esthétiques. Comme le dit Michel Serres : le savoir est devenu la nouvelle infrastructure.

Nous devions nous rapprocher pour créer de nouvelles opportunités et pour optimiser nos moyens de communication, sensibiliser les décideurs et déboucher sur des propositions concrètes. La voie de la modernisation de la France reste celle de la conjugaison de l'un et du multiple, des projets individuels et du bien commun, de l'initiative privée et de la puissance publique, qui est l'essence même  de la République. Nous devons en faire des atouts. Il n'y a pas à inventer de nouveaux concepts ni à engager de nouvelles réflexions. Les chefs d'Etats européens réunis en conseil à Lisbonne, en mars 2000, ont fixé un objectif stratégique pour l'Europe: devenir l'économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde, capable d'une croissance économique durable accompagnée d'une amélioration quantitative et qualitative de l'emploi et d'une plus grande cohésion sociale. Ce conseil a défini les moyens de cette stratégie dans un document très dense. Les actes n'ont hélas pas suivi.
Préparer le capital humain dans l'économie de la connaissance, est primordial pour notre pays dans l'avenir.

FranceWeb apporte l'opportunité à notre pays, ( habitants, association, entreprises, ainsi que diverses structures publiques, privées et collectivités locales) de devenir un pôle d'excellence dans la transformation de la société: création d'emploi, opportunité d'affaires, capacité d'innover et de coopérer en réseau.    

FranceWeb est la plate-forme web et mobile dédiée au Social Knowledge Management. Elle offre une meilleure compréhension du contexte dans lequel l’information est partagée; et permet de distribuer la bonne information, aux bonnes personnes, au moment adéquat.

 FranceWeb connecte les personnes à la connaissance, développe des équipes transverses, aide à la génération d’idées et met en valeur la collaboration. Elle améliore la capacité à prendre des décisions informées tout en stimulant le partage de connaissance, la capitalisation et l’apprentissage collectif.

FranceWeb vous permet de mieux gérer votre capital connaissance généré par les interactions sociales entre collaborateurs. Cette matière première de l’entreprise, terreau de l’innovation  peut-être ainsi facilement formalisée et mise en valeur afin de souligner toute sa pertinence aux équipes concernées.

Partage de connaissances
En plaçant le capital connaissance au centre, FranceWeb permet de développer les interactions sociales entre collaborateurs en accompagnant l’utilisateur à contribuer à cette matière première de l’entreprise.  La mise en relation d’idées, de bonnes pratiques et d’experts devient ainsi le terreau de l’innovation future. 

Les espaces structurés et contextualisés permettent aux utilisateurs de diffuser tout type d’information aux parties prenantes.  La grande valeur ajoutée de la plateforme FranceWeb réside dans le fait, qu’elle y ajoute une couche sociale (commentaires) accompagné d’une contextualisation (grâce aux facettes) qui favorise les communautés de pratique. Au sein de la plateforme, les utilisateur se réunissent pour partager conseils, bonnes pratiques et puiser dans la connaissances des autres.


  FranceWeb permet d’accompagner et diriger les efforts de gestion de connaissances vers les besoins clé de l’entreprise créant ainsi un plus grand impact; facteur majeur de réussite compétitive.

Collaboration
FranceWeb permet d’animer des communautés transverses, de fédérer l’entreprise entière ou les métiers selon leur actualité et d’avoir une vue d’ensemble sur les flux d’activités. Les itérations collaboratives sont les fondations de vos futures innovations.

Connaissance Durable
Les espaces structurés et contextualisés permettent aux utilisateurs de diffuser tout type d’information aux parties prenantes. 
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Innovation et création de valeur : le paradoxe d’Achille et la tortue
Par Sabine Bohnké, fondatrice du cabinet Sapientis

Quand doit-on adopter un nouveau concept informatique pour se différencier ?
Il y a un délai certain entre l'arrivée d'un nouveau concept en informatique et son adoption massive. La question est : quand faut-il adopter ? Pas trop tôt, pour ne pas « payer les pots cassés », pas trop tard, pour ne pas être qu'un suiveur, qui va payer pour une condition nécessaire, mais pas... suffisante ; Car, en effet, le service ou la fonction fournis par l'informatique n'établissent pas de réelle différenciation métier dès lors qu'ils sont largement adoptés, et standardisés dans les modes de fonctionnement de la plupart des entreprises.

 

A l'affirmation de Mr. Karl-Heinz Streibich, CEO de Software AG, qui lors de son introduction au Business Innovation Forum de l'éditeur tenu le 17 mars, a expliqué que seules les applications développées en spécifiques apportaient une différenciation métier, nous mettrons un bémol : bien sûr, en choisissant du buy , sur étagère, si vous avez ce que tout le monde a, qu'avez-vous de plus ? Toutefois, il y a un certain seuil où il devient indispensable de mettre en place certaines fonctions de support informatique « standard », car ne pas les avoir vous fait perdre, si ce n'est gagner, des contrats, des employés ou de la satisfaction client. 

 

A l'inverse, oui, vous ne vous distinguerez pas à les mettre en place... sauf si vous les utilisez judicieusement afin de proposer vraiment un nouveau service et si vous êtes le premier à le faire.  C'est là, entre autres points, que l''on distingue cette frontière « ténue » entre innovateurs et premiers suiveurs.

 

Ainsi les grandes entreprises ne se posent quasiment plus la question de savoir s'il faut mettre en des progiciels de comptabilité/finance, ou de RH. Le centre de gravité de la question se déplace plutôt sur lequel choisir, comment éventuellement mettre à niveau l'existant ou l'externaliser (jusqu'au niveau des processus parfois, avec le Business Process Outsourcing) et/ou faut-il le remplacer par une offre Saas éventuellement plus économique ?

 

Ce qui est plus exemplaire, c'est de voir apparaître à grande échelle la mise en pratique de solutions technologiques aujourd'hui éprouvées, mais jusqu'ici reléguées à des expériences individuelles et qui sont parfois trompeusement qualifiées d'innovation.

 

Quand le concept rencontre largement le marché, il n'y a plus innovation, mais nécessité

Ainsi la dématérialisation, déjà proposée il y a une dizaine d'année à travers des offres de gestion de documents combinant reconnaissance de caractères - RAD (Reconnaissance Automatique de Documents), LAD (Lecture Automatique de Documents) et LAF (Lecture Automatique de Formulaires), le workflow, la signature électronique et l'archivage légal -  a vu non seulement ses offres acquérir la maturité technologique nécessaire, mais également son champ d'application se démultiplier, notamment dans le secteur public, en dématérialisant le dialogue avec l'usager.

 

Ce n'est pas le concept, ni même les technologies, qui sont nouveaux. C'est plutôt l'arrivée à maturation d'un processus lancé en 2000, et qui voit aujourd'hui le niveau d'équipement des ménages (accès Web, téléphones mobiles) progresser d'une manière telle que les offres multi-canal ont une audience de plus en plus large, et sont même attendues des clients et/ou usagers. Quand le concept rencontre le marché, il n'y a plus innovation, mais nécessité.

 

Pour les administrations, la liberté d'accès et l'égalité de traitement face à l'information et le service égal pour tous publics entrainent certes des contraintes techniques et d'évolution dans la mesure où d'une part, il faut migrer un existant avec une masse critique, d'autre part, quel que soit la nature du service (information, démarche administrative, traitement des réclamations, téléprocédures...), la qualité du résultat, que le support soit papier ou « numérique », doit être la même pour tous les administrés en terme de délais et de pertinence de réponses. Mais le mouvement est bien là, quand la plupart des usagers peuvent aujourd'hui utiliser les télé procédures pour déclarer leurs revenus, réaliser des démarches spécifiques ou s'informer via des portails dédiés.

 

On peut proposer des services différenciés avec des technologies relativement standard

 

 

Bien sûr, l'impact sur l'organisation n'est pas négligeable, et il faut savoir « négocier » le changement. Si concrètement, dématérialiser, c'est substituer un flux électronique à un flux physique (En un sens plus restreint, c'est dissocier l'information de son support traditionnel, le papier), les processus métiers qui sont sous-tendus par des processus de traitement de l'information, peuvent être, à certaines étapes, contraints par le type de support (documents, formulaires, courriers, pièces justificatives, etc.) et le véhicule (ex : courrier physique) du flux associé. En dématérialisant, non seulement on accélère le traitement en mettant l'information plus vite à disposition des systèmes métiers, mais on permet également un meilleur suivi de l'avancement des dossiers, et l'on peut faire abstraction de tâches répétitives de classement ou circulation manuelles,sans valeur ajoutée.

 

Reste que ce passage pour partie au numérique, s'il est bien négocié, allège considérablement le coût global d'un processus (par exemple, réduction du coût et de la charge de contact avec les administrations pour les entreprises, réduction du coût du à des erreurs de saisie pour les dossiers d'assurances, de réclamations, etc), tout en permettant plus de réactivité (en supprimant les allers-retours par les contrôles et le suivi adéquat) et de présence, au sens disponibilité du service (pour exemple la banque multi-canal qui permet de fidéliser des populations n'ayant pas la possibilité de se déplacer aux horaires d'ouvertures des agences). La qualité du service en est amélioré, à partir du moment où des informations de première importance sont également transmises via SMS, tel qu'un découvert bancaire, par exemple.

 

Ainis la dématérialisation, qui ne consiste pas à proprement parler en une application spécifique « cœur de métier », telles celles évoquées par le CEO de Software AG -  même s'il ne faut pas négliger les impacts réels métiers - est typiquement un moyen de se différencier par le service. A moins que ce ne soit d'ici peu tout simplement une nécessité de service, car en 2010, il n'y aura probablement plus, pour commencer à mettre en place ce concept, que des suiveurs.

 

Faut-il « être le premier » à mettre en place de nouveaux concepts informatique?

 

Pour le tertiaire et l'high tech & electronic, quand les produits et les actifs deviennent de plus en plus immatériels (le capital immatériel), les opportunités de créer rapidement et à moindre coût des services différentiateurs avec de nouveaux modèles technologiques, économiques ou organisationnels, sont élevées. Le Système d'Information, avec la tertiarisation de l'économie, est plus que jamais un outil de production dans cette nouvelle donne économique.

 

Reste qu'il y a aussi des risques, et beaucoup d'ambiguïté à vouloir tenir la position « être le premier » à introduire une rupture technologique. C'est aussi valable pour les entreprises utilisatrices qui mettent en place de nouvelles technologies que pour les éditeurs/constructeurs qui les conçoivent ou les développent. Prenez les bases de données relationnelles ... IBM a « chauffé le terrain » à Oracle. Pour rappel historique, la première communication autour du modèle relationnel, issu des travaux d'un chercheur d'IBM, se fait en juin 1970 dans le journal ACM et dans le cadre du projet System/R. Le langage d'interrogation des données associé, SEQUEL, devient SQL ( Structured Query Langage) en 1976. Après l'introduction à titre expérimental chez certains clients, le SGBDR d'IBM sort enfin en 1981. Dans l'intervalle, entre 1976 et 1981 une société inconnue alors, Software Inc., double Big Blue en commercialisant un SGBDR doté du langage d'interrogation SQL. En l'occurrence il s'agissait du produit Oracle, de la société (désormais) éponyme.

 

Ensuite, les vrais paradigmes de rupture, comme UNIX, comme l'open source, sont sur des cycles d'adoption longs et comme tout « vrai » paradigme, apportent des bouleversements autres que technologiques, car ils ont des impacts organisationnels et... métier. L'article des Communications de l'ACM de juillet 1974 a éveillé l'attention sur le système Unix. Il faudra attendre les années 90's pour qu'il se répande réellement avec les architectures distribuées 3 tiers, C/S de 2e génération. Mais les entreprises qui savaient tirer parti de l'interopérabilité apportée par Unix et les architectures client/serveur ont pu en tirer des réels avantages dans les applications métiers.

 

Avec le revers de la médaille, la complexité, qui culmine à l'époque du « tout distribué ». Plus il y a de « boites » (présentation, application, gestionnaire de ressources, ..), plus il y a de modularité et donc plus de possibilités de distribution, parallélisme, encapsulation et modularisation. A l'inverse, plus il y a de boites, plus il y a de connexions à gérer : le monitoring , la supervision, la maintenance se complexifient. De même, plus il y a de boites, plus il y a de changement de contextes à gérer et d'étapes intermédiaires, plus les performances souffrent. Certes, aujourd'hui les spécialistes s'accordent, c'est un équilibre à trouver : il n'y a pas de problème de conception qui ne puisse se résoudre en ajoutant un nouveau niveau d'indirection, il n'y a  pas de problème de performance qui ne puisse se résoudre en retirant un niveau d'indirection.

 

Pas si simple, donc, et la complexité n'est pas seulement technologique, pour preuve, les premiers pots cassés de l'adoption du paradigme actuel, le SOA.

 

En informatique, savoir innover à bon escient, c'est savoir domestiquer les montagnes russes de la hype curve du Gartner 

 

L'article SOA is dead ; long live services d'Anne Thomas Manes, du Burton Group, ne dit pas autre chose : s'il y a eu des échecs spectaculaires, et aujourd'hui une désillusion à la hauteur de ce que le concept avait pu susciter comme enthousiasmes, c'est que la mise en œuvre d'un paradigme transformationnel requiert... une transformation complète de notre façon de concevoir et d'opérer l'IT ; ce n'est pas juste affaire, ainsi qu'elle le souligne, « de déployer une nouvelle technologie et de créer des interfaces de service par-dessus des applications existantes ».

 

Soit, bannissons donc le terme SOA qui en l'espace de quelques courtes années commence à avoir sinistre mémoire, mais gardons l'esprit d'une architecture orientée « Services » si ce n'est le vocabulaire, car aujourd'hui nous sommes dans le creux ... de la célèbre hype curve du Gartner, qui s'apparente si bien à des montagnes russes. D'abord il y a l'excitation de la montée, puis, sans prévenir, avec juste une petite oscillation d'incertitude, le haut le cœur de la descente (voire le rejet), à laquelle on peut rajouter souvent une petite boucle temporelle (j'y vais, j' vais pas), puis l'arrivée « tranquille », avec tout le monde, au plateau de productivité.

 

Pour se différencier, mieux vaut d'ailleurs y arriver un peu avant les autres, et comme les montagnes russes se font en wagons, mieux vaut pour cela partir le premier, avec les précautions requises (au moins en attachant sa ceinture). Partir au bon moment, et sur le bon chemin (certains n'atteignent jamais le dit « plateau de productivité »), voilà l'épineux problème de l'innovation. Dans le paradoxe d'Achille et de la tortue, émis par le philosophe grec Zénon d'Elée, le héros dispute une course à pied avec le reptile et lui concède élégamment une avance de cent mètres.

 

Tout l'enjeu du raisonnement du philosophe est de démontrer qu'Achille n'a jamais pu et ne pourra jamais rattraper la tortue. Achille ne le pourra pas, puisqu'il doit toujours parvenir d'abord au point que la tortue vient de quitter, et celle-ci aura pris un peu d'avance. Achille doit donc passer par une infinité de points que la tortue a déjà franchis. Même si la distance entre eux se réduit de façon infinitésimale, il reste toujours une distance à franchir qui s'additionne aux précédentes, pour que la somme de secondes qui s'écoulent avant qu'Achille ne rattrape la tortue comporte une infinité de termes. Il lui faudrait dont une durée infinie pour rattraper la tortue. Bien sûr, la démonstration mathématique des séries convergentes a résolu le paradoxe, pour la course à pied, tout du moins.

 

L'espace et le temps de la « course à l'innovation » sont ceux du paradoxe d'Achille et la tortue

 

Mais qu'est-ce que le temps et l'espace de la course à l'innovation  ? A quel moment, dans la logique de concurrence des entreprises le zélé Achille va rattraper la tortue à qui il a laissé cette si généreuse avance? Ce n'est plus ici une suite mathématique où une série infinie de nombre peut converger vers un résultat fini. Car la tortue peut profiter des cent mètres pour entreprendre sa métamorphose. Ce qui n'est plus continu, ce sont les paramètres de départ : un reptile contre un héros agile. Imaginons un instant que la tortue devienne oiseau, et le talon d'Achille est révélé.

 

Mais point n'est besoin de métamorphose, une autre fable rappelle qu'à trop sommeiller, on se laisse aussi distancer. En d'autres termes, une entreprise qui reste sur ses acquis de leader et ne veut pas prendre le risque d'innover, prend justement un risque : celui de se laisser distancer pas ses challengers. Innovons donc, dans un grand cri du cœur, mais comment ? Surtout en informatique, là où il y a tant de concepts différents, de nouvelles technologies, de nouvelles solutions, de référentiels, tant de pistes et de présumés miroirs aux alouettes, que le DSI, transformé en entrepreneur s'il touche à l'innovation et veut en faire une source de valeur pour l'entreprise, s'interroge sur la direction à prendre et a du mal à calculer ses risques. Certes s'il y avait des recettes miracles pour innover, il n'y aurait par nature plus d'innovation. Mais l'on devine bien certains principes, certains effets pervers aussi à vouloir à tous prix diminuer les risques inhérents à l'innovation en l'encadrant par des processus.

 

C'est avec la logique que nous prouvons et avec l'intuition que nous trouvons

 

L'innovation mérite-t-elle des processus ? A force de vouloir contraindre la logique d'innovation à rentrer dans des étapes structurées, on peut la perdre, car l'enjeu n'est pas de savoir a posteriori ce qu'il fallait penser a priori. Décrire à un moment, via les processus, les réalités que nous trouvons sous nos sens et nos vies ne suffit pas.

 

« Qui dit ce qui est ne peut induire de là ce qui devait être », ainsi que l'exprimait Henri Poincaré, mathématicien et philosophe, lequel a introduit la différence entre un « axiome » et une définition. L'axiome est une hypothèse, non démontrable, posée au préalable, admise comme étant vraie, le plus souvent issue d'une intuition que nous avons « a priori ». La définition vient a posteriori, en cela qu'on doit la démontrer comme non contradictoire avec les axiomes. Pour reprendre en fil conducteur l'approche de Poincaré et sa citation « c'est avec la logique que nous prouvons et avec l'intuition que nous trouvons », l'innovation est d'abord, avant toute chose, affaire d'intuition, pour déterminer le bon paradigme de l'évolution. Ensuite seulement, il faut prouver de façon logique son apport et comment la mettre en œuvre. Qui dit intuition, dit risque, effectivement, mais cela, c'est un axiome de l'innovation. Qui dit intuition dit surtout vision des possibles, et parfois, vision différente.

 

Y-a-t-il dès lors des conditions particulières pour que cette « intuition » vienne ? L'innovation demande-t-elle des talents spéciaux ? Est-ce qu'innover est un métier ou une capacité ?  

 

Partons sur l'axiome suivant, que nous ne contestons pas : « Il y a un potentiel d'innovation dans chaque employé d'entreprise ». Sous ce concept, nous trouverons la fameuse boite à idées de Renault, implémentée depuis presque une quinzaine d'années, ou le programme « d'innovation participative », lancé par Accor en 2001. Derrière ces initiatives, Il faut certes des processus aussi pour canaliser les idées, les récompenser - c'est un principe du Knowledge Management en entreprise, la contribution y est récompensée par une valeur monétaire, ou une forme de reconnaissance professionnelle.

 

Mais la question essentielle à se poser, sans chercher nullement à amoindrir l'apport des contributions, est la suivante : combien d'idées sont des raisonnements a posteriori, c'est-à-dire des idées d'amélioration et d'optimisation des processus existants, et combien sont réellement « transformationnelles » ? Une boite à idées n'est pas de nature à faire prendre des risques, ou proposer une vision différente, elle peut induire comment faire mieux, mais peu ou prou proposer comment faire autrement.

 

La reconnaissance et la liberté des réseaux du Web : un ferment de l'innovation ?

 

Ce potentiel d'innovation individuel s'exprimera sans doute mieux dans un environnement ouvert, où le risque de porter ombrage à l'organisation de l'entreprise sera amoindrie, voire inexistant et où la forme de reconnaissance sera relayée et démultipliée par « l'audience ». Ainsi, typiquement, les réseaux sociaux sont candidats à être un terreau d'innovation.

 

Reconnaissance par les pairs, culture d'échanges, pas d'organisation hiérarchique, foisonnement d'idées ... C'est peut-être là où le bât blesse. Pour garder Poincaré en « guide » de l'innovation, si on reprend ses termes : « l''esprit n'use de sa faculté créatrice que quand l'expérience lui en impose la nécessité. ». Ce qui peut induire d'une part, que la recherche et l'innovation ne font pas forcément bon ménage ... en même temps, et d'autre part, qu'un environnement foisonnant  d'idées mais non contraint à la nécessité d'innover, n'aura pas forcément l'intuition nécessaire pour avancer. A contrario, l'écosystème de l'open source a trouvé un modus vivendi où l'expérience elle-même lui impose la nécessité d'avancer, ensemble, et avec une logique projets introduisant la rigueur là où elle est nécessaire.

 

Pour innover, il faudrait donc concilier un environnement non contraint par des processus stricts ou une organisation hiérarchique, mais contraint par la nécessité d'avancer, à un espace ouvert d'échange d'idées, et mélanger des personnalités intuitives pour définir les axiomes, avec des approches plus rigoureuses pour prouver « logiquement » que le chemin est bon.

 

La recherche de l'innovation, est une recherche de sens (de valeur pour l'entreprise) dans le choix de chemins possibles. La capacité à innover pourrait être un mélange entre l'ouverture aux champs des possibles et la capacité à choisir rapidement un possible parmi d'autre. L'angle de vue et la rapacité de l'aigle, poussé par la nécessité de la faim. Pour innover, il faudrait donc pouvoir disposer d'une vision large d'un terrain (le « survoler » en voyant tous les chemins possibles) et avoir la capacité à s'engager rapidement sur l'un ou l'autre, en dehors d'une logique organisationnelle imposée a posteriori.

 

Poser la bonne question, partir du bon axiome intuitif de ce qui, en informatique, permettra la création de valeur pour l'entreprise, c'est cela qui ouvrira le champ des possibles et donnera l'avance nécessaire à la tortue, challenger d'Achille. Plus que jamais, en période de crise, celui qui aura su partir à temps, et s'engager dans une réelle transformation, sera assuré de garder son avance, face à ceux qui restent sur leurs acquis.

 

Mais cela nous amène à un autre paradoxe. A l'heure où de nombreuses voix se rejoignent pour dire (ou prédire ?) que l'innovation sera un outil de sortie de crise, quel est le budget réel accordé à l'innovation ? En informatique, si différents spécialistes s'accordaient à avancer que moins de 5% du Budget IT était dévolu à l'innovation avant la crise, tout porte à croire, à une époque au mieux « d'Iso-budget », que le pourcentage est encore moindre aujourd'hui.

 Est-ce suffisant ? Ou ne serait-il pas temps que la réduction de coûts soit entreprise non pour dégager plus de bénéfices immédiats, au risque de bloquer le futur, mais en restant à iso-budget, dédiée à augmenter l'investissement en innovation ? Il y a fort à parier malheureusement que l'innovation ne tombant pas sous le coup de processus bien structurés et d'indicateurs totalement quantifiables a priori, on choisisse de faire une croix sur ce qu'on ne sait pas maitriser par peur du risque, au risque de ne plus maitriser la sortie de crise a posteriori.

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