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27/11/2018

Archive PVC,Raconter la Vie !La solution: le texte (la sagesse).T1,T2,T3, Pour prendre des décisions éclairées concernant les données,vous avez besoin de quatre choses,Insights.Recommendations for Action.Business Impact.CDPs.Google Analytics Custom Report

La solution: le texte (la sagesse).

Pour prendre des décisions éclairées concernant les données, vous avez besoin de quatre choses. Vous devez avoir accès aux données, la capacité d’analyser (découper, dés, approfondir, approfondir, approfondir) les points de données intéressants que votre performance génère, capacité à comprendre la cause de la performance (souvent en comprenant qui a fait, quoi et où dans d'autres parties de l'organisation), et le pouvoir de prendre des décisions.

Dans un monde parfait, si tout le monde dans l'entreprise avait accès à toutes les données, aux compétences analytiques nécessaires pour analyser ce que disait le blush initial des données, il était temps d'inscrire profondément les facteurs de causalité liés aux bonnes ou mauvaises performances et d'agir en conséquence. les idées, le nirvana existerait.

Ce n’est pas à cause de ce défi… il existe une asymétrie massive entre les personnes qui ont accès aux données (vous?), Les compétences en analyse des données (vous? Quelqu'un d'autre?) Et les décideurs qui ont le pouvoir d'agir…

Les dirigeants directs ou indirects de votre groupe immédiat ont une certaine capacité à examiner les données, une capacité limitée à effectuer une analyse, mais une tonne de capacité à comprendre les facteurs de causalité. Si seulement ils obtenaient quelque chose qui n'était pas une donnée et qui avait suffisamment de points de départ (ça ressemble à un tableau de bord, mais attendez!). Ce sont vos administrateurs, vos propriétaires de la stratégie de recherche payée et d'autres responsables fonctionnels.

Tableaux de bord numériques: Stratégiques et tactiques: meilleures pratiques, astuces, exemples

Différent Je suis enthousiasmé par le pouvoir d'un tableau de bord bien créé. C'est une chose de beauté et une source de joie immense.

Oh, et bien sûr, un élément critique pour le chemin de la gloire de toute entreprise.

Les tableaux de bord sont partout, nous en examinerons beaucoup dans cet article et ils sont tous numériques. Commençons donc avec celui que vous ne rencontrerez généralement pas.

Voici un excellent tableau de bord, pour le Museum of Art… prenez une minute pour y réfléchir…

tableau de bord musée indianapolis d'art

N'est-ce pas génial?

Il fournit un bref aperçu de l’ensemble de l’entreprise. De la fréquentation de la 3ème niveleuse aux nouvelles œuvres d’art en passant par les dépenses à la performance numérique (hourrah!). Complet, mais pas trop. Il fournit également des explications pratiques sur les métriques, avec un contexte clé si nécessaire.

Je suis sûr que l’analyste en vous (comme moi!) Aspire à une segmentation, ou au moins à une comparaison entre la performance actuelle et la performance passée pour le contexte. Ou autre chose.

Mais tuez cette pensée un instant et émerveillez-vous de ce qu'elle est réellement et de sa qualité. Imaginez à quel point cela serait utile dans un environnement non analytique tel qu'un musée. Pensez à la facilité avec laquelle cela soulèverait les bonnes questions, qui, une fois résolues, mèneraient à des décisions plus éclairées.

Dans notre monde d'analyse numérique, ces choses s'appellent souvent des tableaux de bord…

 

J'ai dû réduire la taille pour l'adapter à l'écran disponible, mais même si vous l'aviez vu à une résolution glorieuse, je suis sûr que vous allez très vite en venir à la conclusion qu'il ne s'agit que d'un vomi de données. Oui, il résume les données de nombreux rapports en un seul. Mais pensez à ce qu'il y a dessus un instant. Pouvez-vous comprendre autre chose que les informations superficielles superficielles? Et maintenant, recule. Passer trois ou cinq niveaux au sein de l'organisation à la haute direction, obtiendraient-ils quelque chose de tout cela? Je veux dire, * quelque chose *?

C'est notre défi. Quelque part en cours de route, nous nous sommes égarés. Les tableaux de bord ne sont plus une analyse judicieuse des données pertinentes pour les objectifs de l'entreprise, avec un résumé des actions recommandées. Ce sont des pukes de données. Et les données ne sont pas des tableaux de bord. Ce sont des pukes de données.

Et je ne veux pas que vous pensiez que le problème est que ce qui précède est un tableau de bord dans un outil d'analyse numérique et ne comporte que deux graphiques. Voici un autre exemple:

tableau de bord ex2

Ceux qui ont lu Web Analytics 2.0 reconnaîtront que ce tableau de bord est construit à partir de l'exemple que je partage sur le CD fourni avec le livre. Donc, j'ai inspiré celui ci-dessus. Encore un vomi de données. Plus joli à coup sûr (copiez la version excel qui se trouve sur le CD, c'est plus joli). Regardez, il y a des choses que je recommande: des segments de tendance (OMG, OMG!) Et des graphiques sparkline (avec des comparaisons entre YOY et MOM!). Cela aide à coup sûr. Mais comme il manque une colonne critique à droite dans le tableau de bord ci-dessus (vous le trouverez sur la version CD), ce tableau de bord ne déplacera pas les principaux dirigeants de l'entreprise dans des actions influencées par les données.

Actes. La chose à laquelle nous ne pensons pas assez fort.

Le problème central: l’échec de la simple synthèse des performances.

Je crois humblement que le défi est que, dans un monde où trop de données sont disponibles, il y a un désir profond parmi les dirigeants d’obtenir «des données synthétiques», d’obtenir «juste un instantané» ou d’obtenir le «sommet». vue en ligne. " C'est compréhensible bien sûr.

Mais ce résumé, cette capture instantanée et cette distinction de votre part ne modifient pas réellement les activités en raison d'un problème fondamental:

Les personnes qui sont au plus près des données, de la complexité, qui ont en fait beaucoup d'analyses, ne fournissent que des données. Ils ne fournissent pas d'informations et de recommandations.

Les personnes qui reçoivent le résumé instantané résumé n'ont aucune capacité à comprendre la complexité, ne font jamais d'analyse et ne sont donc pas en mesure de savoir quoi faire avec le résumé instantané qu'elles voient.

Le résultat final? Rien.

La partie cool est que vous avez la capacité de le faire. Par conséquent, vos CXO ne devraient en aucun cas recevoir un rejet de données comme celui ci-dessus. Ils devraient recevoir une poignée de chiffres / diagrammes (idéalement identifiés dès le départ par le modèle de marketing et de mesures numériques - DMMM) et leur cerveau devrait rester dans une boîte. Je veux dire, ils devraient recevoir beaucoup de mots en anglais et pas de chiffres. Les mots en anglais devraient idéalement couvrir trois choses.

1. Insights.
Pas une répétition de ce que les données disent déjà. ( Comme vous pouvez le constater, le graphique 1 montre que les visites en septembre sont en baisse de 4% . Elles peuvent le voir, le graphique est là !!) La cause du graphique 1 est à la hausse ou à la baisse - les raisons de la performance identifiée par votre analyse et les facteurs de causalité.

2. Recommandations d'action.
Quelle action le CXO devrait-il prendre? Celles-ci vont ressembler à ceci : La métrique x est en baisse à cause de notre incapacité à tirer parti de la tendance y et par conséquent, je vous recommande de faire z . Ou encore: nous avons manqué notre objectif en matière de satisfaction de la clientèle car notre site Web pour ordinateurs de bureau fonctionne horriblement sur les plates-formes mobiles. Nous devrions donc créer un site Web convivial pour les mobiles . Ou alors que les revenus ont augmenté de 48%, les profits ont chuté de 80% en raison de notre passage agressif au critère du coût par clic, ce qui a entraîné une augmentation des ventes de nos produits à la baisse. Le problème est encore aggravé par notre confiance dans le suivi des conversions en dernier clic. Je recommande un passage au profit par clic et au modèle d'attribution personnalisé d'Avinash Kaushik . Anglais. Vos idées. Alors quoi en fonction des données que vous avez résumées et instantanées.

3. Impact commercial.
Quel sera l'impact sur l'entreprise si le CXO accepte votre recommandation et que l'entreprise prend des mesures? Je ne vois presque jamais cela. Une petite partie du problème réside dans le fait que les analystes n’ont souvent pas les compétences nécessaires pour calculer l’impact des actions recommandées. Un point plus important est qu’il faut en fait beaucoup d’efforts pour calculer l’impact. Mais quel meilleur moyen de créer un sentiment d'urgence que de dire au CXO quel sera le résultat attendu s'il le fait en fonction de vos idées et des actions recommandées?

Votre tableau de bord devrait contenir des données, mais il a vraiment besoin de trois sections: Aperçu, Actions, Impact sur l'activité. IABI.

Vos tableaux de bord n'ont pas besoin de plus de graphiques wiz-bang, ni d'affichages de vos pouvoirs javascript pour installer votre hadoop au SQL afin d'effectuer de gros calculs dans le nuage de requêtes. Ils ont besoin de plus de langue anglaise. Ils ont besoin de votre cerveau dans une boîte. Ok, trois boîtes.

Tableaux de bord numériques: Stratégiques et tactiques: meilleures pratiques, astuces, exemples

Différent Je suis enthousiasmé par le pouvoir d'un tableau de bord bien créé. C'est une chose de beauté et une source de joie immense.

Oh, et bien sûr, un élément critique pour le chemin de la gloire de toute entreprise.

Les tableaux de bord sont partout, nous en examinerons beaucoup dans cet article et ils sont tous numériques. Commençons donc avec celui que vous ne rencontrerez généralement pas.

Voici un excellent tableau de bord, pour le Museum of Art… prenez une minute pour y réfléchir…

tableau de bord museam indianapolis d'art

N'est-ce pas génial?

Il fournit un bref aperçu de l’ensemble de l’entreprise. De la fréquentation de la 3ème niveleuse aux nouvelles œuvres d’art en passant par les dépenses à la performance numérique (hourrah!). Complet, mais pas trop. Il fournit également des explications pratiques sur les métriques, avec un contexte clé si nécessaire.

Je suis sûr que l’analyste en vous (comme moi!) Aspire à une segmentation, ou au moins à une comparaison entre la performance actuelle et la performance passée pour le contexte. Ou autre chose.

Mais tuez cette pensée un instant et émerveillez-vous de ce qu'elle est réellement et de sa qualité. Imaginez à quel point cela serait utile dans un environnement non analytique tel qu'un musée. Pensez à la facilité avec laquelle cela soulèverait les bonnes questions, qui, une fois résolues, mèneraient à des décisions plus éclairées.

Dans notre monde d'analyse numérique, ces choses s'appellent souvent des tableaux de bord…

 

J'ai dû réduire la taille pour l'adapter à l'écran disponible, mais même si vous l'aviez vu à une résolution glorieuse, je suis sûr que vous allez très vite en venir à la conclusion qu'il ne s'agit que d'un vomi de données. Oui, il résume les données de nombreux rapports en un seul. Mais pensez à ce qu'il y a dessus un instant. Pouvez-vous comprendre autre chose que les informations superficielles superficielles? Et maintenant, recule. Passer trois ou cinq niveaux au sein de l'organisation à la haute direction, obtiendraient-ils quelque chose de tout cela? Je veux dire, * quelque chose *?

C'est notre défi. Quelque part en cours de route, nous nous sommes égarés. Les tableaux de bord ne sont plus une analyse judicieuse des données pertinentes pour les objectifs de l'entreprise, avec un résumé des actions recommandées. Ce sont des pukes de données. Et les données ne sont pas des tableaux de bord. Ce sont des pukes de données.

Et je ne veux pas que vous pensiez que le problème est que ce qui précède est un tableau de bord dans un outil d'analyse numérique et ne comporte que deux graphiques. Voici un autre exemple:

tableau de bord ex2

Ceux qui ont lu Web Analytics 2.0 reconnaîtront que ce tableau de bord est construit à partir de l'exemple que je partage sur le CD fourni avec le livre. Donc, j'ai inspiré celui ci-dessus. Encore un vomi de données. Plus joli à coup sûr (copiez la version excel qui se trouve sur le CD, c'est plus joli). Regardez, il y a des choses que je recommande: des segments de tendance (OMG, OMG!) Et des graphiques sparkline (avec des comparaisons entre YOY et MOM!). Cela aide à coup sûr. Mais comme il manque une colonne critique à droite dans le tableau de bord ci-dessus (vous le trouverez sur la version CD), ce tableau de bord ne déplacera pas les principaux dirigeants de l'entreprise dans des actions influencées par les données.

Actes. La chose à laquelle nous ne pensons pas assez fort.

Le problème central: l’échec de la simple synthèse des performances.

Je crois humblement que le défi est que, dans un monde où trop de données sont disponibles, il y a un désir profond parmi les dirigeants d’obtenir «des données synthétiques», d’obtenir «juste un instantané» ou d’obtenir le «sommet». vue en ligne. " C'est compréhensible bien sûr.

Mais ce résumé, cette capture instantanée et cette distinction de votre part ne modifient pas réellement les activités en raison d'un problème fondamental:

Les personnes qui sont au plus près des données, de la complexité, qui ont en fait beaucoup d'analyses, ne fournissent que des données. Ils ne fournissent pas d'informations et de recommandations.

Les personnes qui reçoivent le résumé instantané résumé n'ont aucune capacité à comprendre la complexité, ne font jamais d'analyse et ne sont donc pas en mesure de savoir quoi faire avec le résumé instantané qu'elles voient.

Le résultat final? Rien.

Arrêt. Prise de décision intestinale. Aucune appréciation réelle de la délicieuse opportunité offerte à chaque entreprise de la planète d’avoir un impact plus important avec les données.

Alors, que manque-t-il dans cette image pour transformer les chiffres en action?

Je crois que la solution est multiple (et quand n'est-ce pas?:)). Nous devons cesser de tout appeler un tableau de bord. Nous devons créer deux catégories de tableaux de bord. Pour les deux catégories, en particulier le précieux deuxième type de tableaux de bord, nous avons besoin de mots - beaucoup de mots et beaucoup moins de chiffres.

Sachez que la dernière partie que je vous recommande implique de devenir beaucoup plus influent et indispensable pour votre organisation. Tout le monde n'est pas prêt pour ça, mais si vous l'êtes, ça va être une balade amusante!

La solution: le texte (la sagesse).

Permettez-moi de visualiser le problème ci-dessus et de tirer parti de cette visualisation pour présenter la solution.

Pour prendre des décisions éclairées concernant les données, vous avez besoin de quatre choses. Vous devez avoir accès aux données, la capacité d’analyser (découper, dés, approfondir, approfondir, approfondir) les points de données intéressants que votre performance génère, capacité à comprendre la cause de la performance (souvent en comprenant qui a fait, quoi et où dans d'autres parties de l'organisation), et le pouvoir de prendre des décisions.

Dans un monde parfait, si tout le monde dans l'entreprise avait accès à toutes les données, aux compétences analytiques nécessaires pour analyser ce que disait le blush initial des données, il était temps d'inscrire profondément les facteurs de causalité liés aux bonnes ou mauvaises performances et d'agir en conséquence. les idées, le nirvana existerait.

Ce n’est pas à cause de ce défi… il existe une asymétrie massive entre les personnes qui ont accès aux données (vous?), Les compétences en analyse des données (vous? Quelqu'un d'autre?) Et les décideurs qui ont le pouvoir d'agir…

continuum de la quantité de données

Cela devient encore plus prononcé à mesure que vous montez dans la chaîne de commandement.

Comme vous l'avez peut-être deviné, vous êtes à l'extrême gauche du visuel ci-dessus, avec un accès maximum aux données, à la capacité de l'analyser ( inshallah! ) Et aux relations organisationnelles à associer à la capacité analytique de trouver des facteurs de causalité. Vos CXO sont à l'extrême droite, très peu des trois choses que vous avez (parce qu'ils ont d'autres responsabilités et aussi parce qu'ils vous paient!).

accès aux données couches de compréhension profonde

Tout le monde se situe quelque part entre les deux.

Les dirigeants directs ou indirects de votre groupe immédiat ont une certaine capacité à examiner les données, une capacité limitée à effectuer une analyse, mais une tonne de capacité à comprendre les facteurs de causalité. Si seulement ils obtenaient quelque chose qui n'était pas une donnée et qui avait suffisamment de points de départ (ça ressemble à un tableau de bord, mais attendez!). Ce sont vos administrateurs, vos propriétaires de la stratégie de recherche payée et d'autres responsables fonctionnels.

Les vice-présidents du marketing, de la publicité, des produits, des relations publiques, des ressources humaines, etc. n'en ont aucun, ils en ont trois (facteurs de causalité, après tout, ils ont défini l'orientation et pris des décisions). Les CXO ont très peu de ces trois facteurs. Mais ils ont le pouvoir de prendre des décisions et d’inciter les gens à agir.

Alors, pourquoi devrions-nous créer un tableau de bord comme celui-ci pour nos vice-présidents, voire nos directeurs…

alors tableau de bord

Pourquoi le tableau de bord ci-dessus, même si vous avez dépensé de l’argent pour le remettre en état, produirait-il des résultats magiques?

Ils n'ont pas la capacité d'analyser les données, si quoi que ce soit piqué leur intérêt, et ils ne voudront jamais non plus avoir accès aux données contextuelles pour… oh, attendez, pourquoi x est-il arrivé ou je me demande si z est la raison La valeur moyenne de la commande est de 356 $ .

La partie cool est que vous avez la capacité de le faire. Par conséquent, vos CXO ne devraient en aucun cas recevoir un rejet de données comme celui ci-dessus. Ils devraient recevoir une poignée de chiffres / diagrammes (idéalement identifiés dès le départ par le modèle de marketing et de mesures numériques - DMMM) et leur cerveau devrait rester dans une boîte. Je veux dire, ils devraient recevoir beaucoup de mots en anglais et pas de chiffres. Les mots en anglais devraient idéalement couvrir trois choses.

1. Insights.
Pas une répétition de ce que les données disent déjà. ( Comme vous pouvez le constater, le graphique 1 montre que les visites en septembre sont en baisse de 4% . Elles peuvent le voir, le graphique est là !!) La cause du graphique 1 est à la hausse ou à la baisse - les raisons de la performance identifiée par votre analyse et les facteurs de causalité.

2. Recommandations d'action.
Quelle action le CXO devrait-il prendre? Celles-ci vont ressembler à ceci : La métrique x est en baisse à cause de notre incapacité à tirer parti de la tendance y et par conséquent, je vous recommande de faire z . Ou encore: nous avons manqué notre objectif en matière de satisfaction de la clientèle car notre site Web pour ordinateurs de bureau fonctionne horriblement sur les plates-formes mobiles. Nous devrions donc créer un site Web convivial pour les mobiles . Ou alors que les revenus ont augmenté de 48%, les profits ont chuté de 80% en raison de notre passage agressif au critère du coût par clic, ce qui a entraîné une augmentation des ventes de nos produits à la baisse. Le problème est encore aggravé par notre confiance dans le suivi des conversions en dernier clic. Je recommande un passage au profit par clic et au modèle d'attribution personnalisé d'Avinash Kaushik . Anglais. Vos idées. Alors quoi en fonction des données que vous avez résumées et instantanées.

3. Impact commercial.
Quel sera l'impact sur l'entreprise si le CXO accepte votre recommandation et que l'entreprise prend des mesures? Je ne vois presque jamais cela. Une petite partie du problème réside dans le fait que les analystes n’ont souvent pas les compétences nécessaires pour calculer l’impact des actions recommandées. Un point plus important est qu’il faut en fait beaucoup d’efforts pour calculer l’impact. Mais quel meilleur moyen de créer un sentiment d'urgence que de dire au CXO quel sera le résultat attendu s'il le fait en fonction de vos idées et des actions recommandées?

Votre tableau de bord devrait contenir des données, mais il a vraiment besoin de trois sections: Aperçu, Actions, Impact sur l'activité. IABI.

Vos tableaux de bord n'ont pas besoin de plus de graphiques wiz-bang, ni d'affichages de vos pouvoirs javascript pour installer votre hadoop au SQL afin d'effectuer de gros calculs dans le nuage de requêtes. Ils ont besoin de plus de langue anglaise. Ils ont besoin de votre cerveau dans une boîte. Ok, trois boîtes.

La nouvelle normale recommandée.

Afin de gagner, vous et moi-même et nos pairs allons devoir apporter un changement substantiel à notre approche actuelle.

CDP.

Pour la première couche de nos clients, nous allons devoir arrêter de créer des tableaux de bord. En fait, nous ne créons pas vraiment de tableaux de bord pour eux à proprement parler, nous allons simplement devoir cesser de les appeler ainsi. Pour nos directeurs, responsables marketing, responsables de budget de campagne et autres personnes dans notre voisinage immédiat, personnes qui ont clairement défini les responsabilités en silos pour prendre des décisions tactiques, nous allons créer des sources de données personnalisées. Appelons-les CDP parce que ça sonne mieux.

Ils n’ont pas le temps d’obtenir toutes les données, mais ils ont le désir d’analyser un peu, d’explorer un peu, d’enfoncer et de produire. Nos sources de données personnalisées, les CDP, peuvent provenir directement de nos outils d’analyse numérique (ce sera important, car nos tableaux de bord actuels ne le seront pas).

Il s'agit d'un ensemble de données bien personnalisé pour notre équipe de commerce électronique et de fidélisation de la clientèle.

tableau de bord tactique outil numérique anatlyics3

Un bon résumé des performances avec quelques tendances. Ne contient aucun aperçu, action ou impact sur l'entreprise. Mais ça va. Ces personnes savent comment utiliser une base de données personnalisée, CDP, pour obtenir des informations qui conduisent à des actions qui auront un impact commercial.

Il suffit de ne pas appeler cela un tableau de bord à partir de maintenant. Cela est réservé aux sorties où vous aurez IABI.

Voici un CDP pour notre équipe d'optimisation de site en temps réel…

tableau d'analyse de bord tactique2

Leurs manches sont retroussées, ils sont prêts à intervenir en temps réel. Donnez-leur un CDP et dégagez-vous. Ils peuvent vous déranger toutes les deux semaines environ pour modifier x ou y le CDP. C'est fantastique.

Vous ne leur dites pas quoi faire ou ce que vous avez trouvé. Vous agissez simplement en tant que rédacteur de rapport glorifié. (Ils sont beaucoup moins chers que vous, alors prenez un couple si votre organisation est de taille décente.)

Vous pouvez également créer des CDP à l'aide de Google Analytics / Adobe / WebTrends ou de votre BFF préféré. Par exemple, cet article Rapports Google Analytics personnalisés: Analyse des campagnes de recherche payée contient trois excellents CDP pour votre équipe de recherche payée. Comme celui-ci…

analyse de recherche payée

Ils peuvent obtenir une vue récapitulative des performances de la recherche payée, ainsi qu'une analyse approfondie et une analyse approfondie par eux-mêmes. Le lien téléchargeable pour le CDP ci-dessus est celui-ci: http://zqi.me/ake2eppc Vous pouvez trouver les autres dans le post.

N'appelez pas les tableaux de bord CDP. Vous ne fournissez rien au-delà des données (aucune de vos connaissances, et donc aucune action ou impact commercial non plus). Il ne faut pas s'attendre à ce que le seul fait de fournir CDP changera l'entreprise. Ça ne va pas. Vous avez besoin de quelqu'un à l'autre bout pour faire l'IABI.

[J'ai utilisé l'expression «données personnalisées» avec amour. Je ne pense pas qu'ils soient malades, vous trouverez beaucoup sur ce blog, que je nomme maintenant CDP. Et dans les grandes organisations, il y a beaucoup de personnes et de couches qui ont juste besoin de CDP. Ils sont de valeur. Dans la plupart des petites et moyennes entreprises, vous n'avez pas besoin de CDP car, en raison de leur taille, vous pouvez accéder directement à des tableaux de bord stratégiques.]

Tableaux de bord numériques: Stratégiques et tactiques: meilleures pratiques, astuces, exemples

Différent Je suis enthousiasmé par le pouvoir d'un tableau de bord bien créé. C'est une chose de beauté et une source de joie immense.

Oh, et bien sûr, un élément critique pour le chemin de la gloire de toute entreprise.

Les tableaux de bord sont partout, nous en examinerons beaucoup dans cet article et ils sont tous numériques. Commençons donc avec celui que vous ne rencontrerez généralement pas.

Voici un excellent tableau de bord, pour le Museum of Art… prenez une minute pour y réfléchir…

tableau de bord musée indianapolis d'art

N'est-ce pas génial?

Il fournit un bref aperçu de l’ensemble de l’entreprise. De la fréquentation de la 3ème niveleuse aux nouvelles œuvres d’art en passant par les dépenses à la performance numérique (hourrah!). Complet, mais pas trop. Il fournit également des explications pratiques sur les métriques, avec un contexte clé si nécessaire.

Je suis sûr que l’analyste en vous (comme moi!) Aspire à une segmentation, ou au moins à une comparaison entre la performance actuelle et la performance passée pour le contexte. Ou autre chose.

Mais tuez cette pensée un instant et émerveillez-vous de ce qu'elle est réellement et de sa qualité. Imaginez à quel point cela serait utile dans un environnement non analytique tel qu'un musée. Pensez à la facilité avec laquelle cela soulèverait les bonnes questions, qui, une fois résolues, mèneraient à des décisions plus éclairées.

Dans notre monde d'analyse numérique, ces choses s'appellent souvent des tableaux de bord…

 

J'ai dû réduire la taille pour l'adapter à l'écran disponible, mais même si vous l'aviez vu à une résolution glorieuse, je suis sûr que vous allez très vite en venir à la conclusion qu'il ne s'agit que d'un vomi de données. Oui, il résume les données de nombreux rapports en un seul. Mais pensez à ce qu'il y a dessus un instant. Pouvez-vous comprendre autre chose que les informations superficielles superficielles? Et maintenant, recule. Passer trois ou cinq niveaux au sein de l'organisation à la haute direction, obtiendraient-ils quelque chose de tout cela? Je veux dire, * quelque chose *?

C'est notre défi. Quelque part en cours de route, nous nous sommes égarés. Les tableaux de bord ne sont plus une analyse judicieuse des données pertinentes pour les objectifs de l'entreprise, avec un résumé des actions recommandées. Ce sont des pukes de données. Et les données ne sont pas des tableaux de bord. Ce sont des pukes de données.

Et je ne veux pas que vous pensiez que le problème est que ce qui précède est un tableau de bord dans un outil d'analyse numérique et ne comporte que deux graphiques. Voici un autre exemple:

tableau de bord ex2

Ceux qui ont lu Web Analytics 2.0 reconnaîtront que ce tableau de bord est construit à partir de l'exemple que je partage sur le CD fourni avec le livre. Donc, j'ai inspiré celui ci-dessus. Encore un vomi de données. Plus joli à coup sûr (copiez la version excel qui se trouve sur le CD, c'est plus joli). Regardez, il y a des choses que je recommande: des segments de tendance (OMG, OMG!) Et des graphiques sparkline (avec des comparaisons entre YOY et MOM!). Cela aide à coup sûr. Mais comme il manque une colonne critique à droite dans le tableau de bord ci-dessus (vous le trouverez sur la version CD), ce tableau de bord ne déplacera pas les principaux dirigeants de l'entreprise dans des actions influencées par les données.

Actes. La chose à laquelle nous ne pensons pas assez fort.

Le problème central: l’échec de la simple synthèse des performances.

Je crois humblement que le défi est que, dans un monde où trop de données sont disponibles, il y a un désir profond parmi les dirigeants d’obtenir «des données synthétiques», d’obtenir «juste un instantané» ou d’obtenir le «sommet». vue en ligne. " C'est compréhensible bien sûr.

Mais ce résumé, cette capture instantanée et cette distinction de votre part ne modifient pas réellement les activités en raison d'un problème fondamental:

Les personnes qui sont au plus près des données, de la complexité, qui ont en fait beaucoup d'analyses, ne fournissent que des données. Ils ne fournissent pas d'informations et de recommandations.

Les personnes qui reçoivent le résumé instantané résumé n'ont aucune capacité à comprendre la complexité, ne font jamais d'analyse et ne sont donc pas en mesure de savoir quoi faire avec le résumé instantané qu'elles voient.

Le résultat final? Rien.

Arrêt. Prise de décision intestinale. Aucune appréciation réelle de la délicieuse opportunité offerte à chaque entreprise de la planète d’avoir un impact plus important avec les données.

Alors, que manque-t-il dans cette image pour transformer les chiffres en action?

Je crois que la solution est multiple (et quand n'est-ce pas?:)). Nous devons cesser de tout appeler un tableau de bord. Nous devons créer deux catégories de tableaux de bord. Pour les deux catégories, en particulier le précieux deuxième type de tableaux de bord, nous avons besoin de mots - beaucoup de mots et beaucoup moins de chiffres.

Sachez que la dernière partie que je vous recommande implique de devenir beaucoup plus influent et indispensable pour votre organisation. Tout le monde n'est pas prêt pour ça, mais si vous l'êtes, ça va être une balade amusante!

La solution: le texte (la sagesse).

Permettez-moi de visualiser le problème ci-dessus et de tirer parti de cette visualisation pour présenter la solution.

Pour prendre des décisions éclairées concernant les données, vous avez besoin de quatre choses. Vous devez avoir accès aux données, la capacité d’analyser (découper, dés, approfondir, approfondir, approfondir) les points de données intéressants que votre performance génère, capacité à comprendre la cause de la performance (souvent en comprenant qui a fait, quoi et où dans d'autres parties de l'organisation), et le pouvoir de prendre des décisions.

Dans un monde parfait, si tout le monde dans l'entreprise avait accès à toutes les données, aux compétences analytiques nécessaires pour analyser ce que disait le blush initial des données, il était temps d'inscrire profondément les facteurs de causalité liés aux bonnes ou mauvaises performances et d'agir en conséquence. les idées, le nirvana existerait.

Ce n’est pas à cause de ce défi… il existe une asymétrie massive entre les personnes qui ont accès aux données (vous?), Les compétences en analyse des données (vous? Quelqu'un d'autre?) Et les décideurs qui ont le pouvoir d'agir…

continuum of the quantitative of data

Cela devient encore plus prononcé à mesure que vous montez dans la chaîne de commandement.

Comme vous l'avez peut-être deviné, vous êtes à l'extrême gauche du visuel ci-dessus, avec un accès maximum aux données, à la capacité de l'analyser ( inshallah! ) Et aux relations organisationnelles à associer à la capacité analytique de trouver des facteurs de causalité. Vos CXO sont à l'extrême droite, très peu des trois choses que vous avez (parce qu'ils ont d'autres responsabilités et aussi parce qu'ils vous paient!).

accès aux données

Tout le monde se situe quelque part entre les deux.

Les dirigeants directs ou indirects de votre groupe immédiat ont une certaine capacité à examiner les données, une capacité limitée à effectuer une analyse, mais une tonne de capacité à comprendre les facteurs de causalité. Si seulement ils obtenaient quelque chose qui n'était pas une donnée et qui avait suffisamment de points de départ (ça ressemble à un tableau de bord, mais attendez!). Ce sont vos administrateurs, vos propriétaires de la stratégie de recherche payée et d'autres responsables fonctionnels.

Les vice-présidents du marketing, de la publicité, des produits, des relations publiques, des ressources humaines, etc. n'en ont aucun, ils en ont trois (facteurs de causalité, après tout, ils ont défini l'orientation et pris des décisions). Les CXO ont très peu de ces trois facteurs. Mais ils ont le pouvoir de prendre des décisions et d’inciter les gens à agir.

Alors, pourquoi devrions-nous créer un tableau de bord comme celui-ci pour nos vice-présidents, voire nos directeurs…

alors tableau de bord

Pourquoi le tableau de bord ci-dessus, même si vous avez dépensé de l’argent pour le remettre en état, produirait-il des résultats magiques?

Ils n'ont pas la capacité d'analyser les données, si quoi que ce soit piqué leur intérêt, et ils ne voudront jamais non plus avoir accès aux données contextuelles pour… oh, attendez, pourquoi x est-il arrivé ou je me demande si z est la raison La valeur moyenne de la commande est de 356 $ .

La partie cool est que vous avez la capacité de le faire. Par conséquent, vos CXO ne devraient en aucun cas recevoir un rejet de données comme celui ci-dessus. Ils devraient recevoir une poignée de chiffres / diagrammes (idéalement identifiés dès le départ par le modèle de marketing et de mesures numériques - DMMM) et leur cerveau devrait rester dans une boîte. Je veux dire, ils devraient recevoir beaucoup de mots en anglais et pas de chiffres. Les mots en anglais devraient idéalement couvrir trois choses.

1. Insights.
Pas une répétition de ce que les données disent déjà. ( Comme vous pouvez le constater, le graphique 1 montre que les visites en septembre sont en baisse de 4% . Elles peuvent le voir, le graphique est là !!) La cause du graphique 1 est à la hausse ou à la baisse - les raisons de la performance identifiée par votre analyse et les facteurs de causalité.

2. Recommandations d'action.
Quelle action le CXO devrait-il prendre? Celles-ci vont ressembler à ceci : La métrique x est en baisse à cause de notre incapacité à tirer parti de la tendance y et par conséquent, je vous recommande de faire z . Ou encore: nous avons manqué notre objectif en matière de satisfaction de la clientèle car notre site Web pour ordinateurs de bureau fonctionne horriblement sur les plates-formes mobiles. Nous devrions donc créer un site Web convivial pour les mobiles . Ou alors que les revenus ont augmenté de 48%, les profits ont chuté de 80% en raison de notre passage agressif au critère du coût par clic, ce qui a entraîné une augmentation des ventes de nos produits à la baisse. Le problème est encore aggravé par notre confiance dans le suivi des conversions en dernier clic. Je recommande un passage au profit par clic et au modèle d'attribution personnalisé d'Avinash Kaushik . Anglais. Vos idées. Alors quoi en fonction des données que vous avez résumées et instantanées.

3. Impact commercial.
Quel sera l'impact sur l'entreprise si le CXO accepte votre recommandation et que l'entreprise prend des mesures? Je ne vois presque jamais cela. Une petite partie du problème réside dans le fait que les analystes n’ont souvent pas les compétences nécessaires pour calculer l’impact des actions recommandées. Un point plus important est qu’il faut en fait beaucoup d’efforts pour calculer l’impact. Mais quel meilleur moyen de créer un sentiment d'urgence que de dire au CXO quel sera le résultat attendu s'il le fait en fonction de vos idées et des actions recommandées?

Votre tableau de bord devrait contenir des données, mais il a vraiment besoin de trois sections: Aperçu, Actions, Impact sur l'activité. IABI.

Vos tableaux de bord n'ont pas besoin de plus de graphiques wiz-bang, ni d'affichages de vos pouvoirs javascript pour installer votre hadoop au SQL afin d'effectuer de gros calculs dans le nuage de requêtes. Ils ont besoin de plus de langue anglaise. Ils ont besoin de votre cerveau dans une boîte. Ok, trois boîtes.

La nouvelle normale recommandée.

Afin de gagner, vous et moi-même et nos pairs allons devoir apporter un changement substantiel à notre approche actuelle.

CDP.

Pour la première couche de nos clients, nous allons devoir arrêter de créer des tableaux de bord. En fait, nous ne créons pas vraiment de tableaux de bord pour eux à proprement parler, nous allons simplement devoir cesser de les appeler ainsi. Pour nos directeurs, responsables marketing, responsables de budget de campagne et autres personnes dans notre voisinage immédiat, personnes qui ont clairement défini les responsabilités en silos pour prendre des décisions tactiques, nous allons créer des sources de données personnalisées. Appelons-les CDP parce que ça sonne mieux.

Ils n’ont pas le temps d’obtenir toutes les données, mais ils ont le désir d’analyser un peu, d’explorer un peu, d’enfoncer et de produire. Nos sources de données personnalisées, les CDP, peuvent provenir directement de nos outils d’analyse numérique (ce sera important, car nos tableaux de bord actuels ne le seront pas).

Il s'agit d'un ensemble de données bien personnalisé pour notre équipe de commerce électronique et de fidélisation de la clientèle.

tableau de bord tactique outil numérique anatlyics3

Un bon résumé des performances avec quelques tendances. Ne contient aucun aperçu, action ou impact sur l'entreprise. Mais ça va. Ces personnes savent comment utiliser une base de données personnalisée, CDP, pour obtenir des informations qui conduisent à des actions qui auront un impact commercial.

Il suffit de ne pas appeler cela un tableau de bord à partir de maintenant. Cela est réservé aux sorties où vous aurez IABI.

Voici un CDP pour notre équipe d'optimisation de site en temps réel…

tableau d'analyse de bord tactique2

Leurs manches sont retroussées, ils sont prêts à intervenir en temps réel. Donnez-leur un CDP et dégagez-vous. Ils peuvent vous déranger toutes les deux semaines environ pour modifier x ou y le CDP. C'est fantastique.

Vous ne leur dites pas quoi faire ou ce que vous avez trouvé. Vous agissez simplement en tant que rédacteur de rapport glorifié. (Ils sont beaucoup moins chers que vous, alors prenez un couple si votre organisation est de taille décente.)

Vous pouvez également créer des CDP à l'aide de Google Analytics / Adobe / WebTrends ou de votre BFF préféré. Par exemple, cet article Rapports Google Analytics personnalisés: Analyse des campagnes de recherche payée contient trois excellents CDP pour votre équipe de recherche payée. Comme celui-ci…

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