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27/01/2018

Stefan V.Raducanu et son temps ->Il n'est pas possible d'appliquer à la gestion des connaissances les mesures destinées à des environnements tels que les progiciels de gestion intégrés, derniers avatars de l'ère industrielle,..

FRANCE WEB MEDIA DIGITAL: Choisir entre qualité et visibilité

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StefanV.Raducanu.jpgStefan V.Raducanu et son temps -> " Pure " est le mot-clé de cette journée

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La planète est mon village !

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« Le pouvoir de l’imagination nous rend éternel »

Les jours du monde tel que nous le connaissons sont comptés.

“Fouille en dedans. C'est en dedans qu'est la source du bien et elle peut jaillir sans cesse si tu fouilles toujours.”

Aux miens,Unique,Bonheur en un clic de souris, Ing.StefanV.Raducanu,Ce que j’entreprends doit me survivre. Culture, Style, et Moi, Tout a sa beauté, mais tout le monde ne le voit pas,«Regardez le cadeau que ce pays m'a offert!»

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Ne me regardez pas ! Regardez avec moi ! bonheur,tranquillité,sagesse,sérénité,art de vivre,srweb,rsweb,sruelectronics,francewebasso,rstefandefrance,articles,agregator,stefanraducanublogueur

Ma vie se digitalise !

La « digitalisation du monde » va révolutionner nos vies et obliger les entreprises à revoir complètement leur façon de travailler et de s'organiser. Dans ce blog sont analysés de nombreux secteurs d'activité (la santé, l'éducation, l'industrie, la banque, l'automobile, le sport, l'assurance ...) et les impacts pour le monde économique et les gouvernements, mais aussi pour les clients, les salariés et les citoyens que nous sommes.

Ma vision est qu'il s'agit d'un rôle temporaire : avoir une stratégie digitale n'est pas le but, il faut avoir une stratégie de leader dans un monde qui se digitalise.

Ce blog permet, avec des exemples concrets, d'aborder les thèmes clés liés à cette révolution : les nouveaux marchés qu'elle va créer et les dangers qu'elle laisse planer. Mon blog vous offre des clés pour comprendre ce nouveau monde, tirer profit de ces nouvelles opportunités et anticiper cette révolution à laquelle nous ne pourrons pas échapper.

Un blog pour changer d'époque !!!!!

“C'est la personne humaine, libre et créatrice qui façonne le beau et le sublime, alors que les masses restent entraînées dans une ronde infernale d'imbécillité et d'abrutissement.”

Pas besoin d’être un mastodonte pour réussir sa transition numérique. En Suède, le journal de la ville de Skellefteå (35 000 habitants) s’est repensé en pilier de la communauté et organise désormais des évènements en plus de son activité purement média. Médiapart ou Valeurs Actuelles sont différents en tout, sauf dans leur modèle d’affaire: les deux montrent que l’on peut vendre du contenu et en dégager un bénéfice si l’acte d’abonnement devient un acte d’adhésion à une vision politique.

Comment une industrie a raté le virage des données et du numérique

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ENQUÊTE

Gestion des connaissances : une valeur qui n'attend pas le ROI
La gestion des connaissances se refuse à toute mesure de retour sur investissement. Mais la valeur de tels projets existe : des indicateurs la calculent.

Emmanuelle Delsol , 01 DSI, le 26/01/2005 à 07h00

Peut-on maginer un seul instant de calculer le retour sur investissement (ROI) d'un abonnement à une bibliothèque, d'une visite au centre culturel ou de l'inscription d'un enfant à l'école ? Chiffrer les bénéfices de la gestion des connaissances en entreprise relèverait d'une démarche similaire. Par essence, de tels projets ne génèrent pas de bénéfices mesurables. Ils n'échappent pourtant pas aux exigences des comités directeurs des entreprises. Il est inutile de désespérer. L'incapacité à évaluer un ROI ne signifie en rien l'absence totale de valeur. Loin de là.

Lorsqu'une entreprise entreprend un projet de gestion des connaissances, cela relève bien plus souvent d'une conviction profonde que d'un pur calcul financier. Elle se doit d'obtenir le soutien de sa direction générale, sans quoi la démarche est vouée à l'échec. Cet appui acquis, le ROI importe moins. Consultants, éditeurs et surtout entreprises utilisatrices ont identifié des moyens, sinon de chiffrer, du moins de démontrer la valeur de ces projets.

A quoi tient la difficulté à déterminer toute rentabilité de la gestion des connaissances ? Cela commence avec la définition même du concept. De fait, celui-ci ne se réduit nullement à l'installation d'une gestion documentaire assortie d'un intranet ou d'un système collaboratif. Sans compter qu'il n'est déjà pas évident d'apprécier la rentabilité de tels environnements. La gestion des connaissances est multiforme, ses objectifs sont variés. Elle implique fortement les hommes et les femmes de l'entreprise et s'appuie seulement partiellement sur le système d'information.

En quelques mots, elle tente d'identifier et de valoriser au mieux le capital connaissance de l'entreprise. Elle s'intéresse à deux formes de connaissance. La connaissance explicite, d'une part, qui repose sur l'ensemble des éléments tangibles que sont les documentations, ouvrages et autres tableaux de bord. La connaissance tacite, d'autre part, difficile à identifier de même qu'à « stocker » , englobe les idées, les compétences, les pratiques qu'abritent nos précieux cerveaux. Mieux partager la connaissance explicite n'a rien de simple, mais identifier, extraire, exploiter et partager la connaissance tacite relève de la gageure. Quant à en calculer le ROI, cela impliquerait de trouver un outil de mesure pour l'immatériel !

Usinor, devenue une partie du groupe Arcelor depuis sa fusion avec le Luxembourgeois Arbed et l'Espagnol Aceralia, est une entreprise plongée dans le sujet depuis plus de dix ans. Son directeur de programmes pour Arcelor University Management, Joël Frigière, insiste : « Travailler sur la connaissance, c'est modifier la connaissance. » De fait, aucun cahier des charges n'est même envisageable. Comment parvenir à mesurer l'impact de l'identification des experts dans l'entreprise et du partage de leurs savoirs ? Comment chiffrer l'apport d'une communauté de pratiques ?

Indicateurs sans intérêt

Pour commencer, certains indicateurs classiques exploités dans le « balanced scorecard » , par exemple, conviennent à certaines situations. C'est le cas, en particulier, lorsque le projet de gestion des connaissances a un objectif précis et opérationnel tel l'amélioration de l'activité commerciale ou de la maintenance. « On peut vouloir augmenter les performances de produits financiers, explique ainsi Denis Meingan, directeur associé de Knowledge Consult. Dans ce cas de gestion des connaissances opérationnelle, on utilisera des indicateurs classiques de mesure de l'augmentation des ventes. »

« Pour la gestion de projets, ajoute de son côté Patrick Michels, président de l'éditeur Knowings, on peut, par exemple, observer l'évolution des délais selon l'écart entre coûts prévus et coûts réalisés, le niveau d'innovation. » Ces mesures n'ont rien de miraculeux. Les difficultés demeurent. La première réside dans la distinction claire de l'impact d'un projet comme la gestion des connaissances sur ces indicateurs. La seconde est de ne pas se laisser influencer par des indicateurs qui rassurent sur le projet, sans autre intérêt. « Dire que les utilisateurs passent une heure au lieu de deux à trouver une information n'a jamais convaincu un directeur général, confirme Jean-Louis Ermine, professeur à l'Institut national des télécommunications et président du Club gestion des connaissances. Ce qu'il faut, c'est se placer à un niveau plus global, qui fera progresser la société. »

Chez Arcelor, la gestion des connaissances a déjà une longue histoire, ce qui lui donne le recul nécessaire pour jauger ses projets. Impulsé par Francis Mer, au début des années 90 chez Usinor, Sachem visait à améliorer le fonctionnement des hauts-fourneaux, d'abord par la capitalisation des connaissances et, plus tard, avec des communautés de pratique. Après son déploiement en 1998, l'industriel a estimé ses économies à 1,5 euro par tonne d'acier produit sur une dizaine de milliers de tonnes.

En comparaison avec la situation avant le projet, le nombre des petits incidents avait réduit et la qualité de la fonte, comme la durée de vie des hauts-fourneaux, s'étaient améliorées. La gestion des connaissances ne représentait cependant qu'un des efforts réalisés autour des hauts-fourneaux. Difficile de discerner la proportion du bénéfice que l'on pouvait directement lui imputer. Mais le patron de la métallurgie, lui, savait assurément ce que lui coûtaient les rejets, les litiges clients... en bref, la non-qualité.

Le coût du statu quo

C'est plus en ces termes que s'expriment les bénéfices de la gestion des connaissances. Les entreprises mesurent instinctivement le risque qu'elles courent à conserver le statu quo. Si l'on en croit l'enquête menée en 2004 par Knowings auprès des dirigeants d'entreprise sur la gestion des connaissances (lire l'encadré p. 75) , près des deux tiers estiment que leurs difficultés dans ce domaine en0traînent un manque à gagner d'au moins 2 % du chiffre d'affaires. Et 38 % déclarent même que ce taux atteint 5 %. Mais lorsque c'est l'instinct qui sous-tend la gestion des connaissances, les indicateurs chiffrés ne sont plus au rendez-vous. Il faut alors trouver d'autres outils.

« C'est le cas des projets de gestion des connaissances non opérationnels, détaille Denis Meingan. Ceux qui impliquent non plus les commerciaux, mais la R&D ou le marketing. Certains indicateurs permettent encore de les évaluer, mais ce n'est pas simple. Il est alors possible de se fonder sur les récits traitant d'expériences semblables menées avec succès. » Comme le cas exemplaire proposé par Richard Collin, vice-président de l'Association francophone des utilisateurs du net, du e-business et de la société en réseau (Afnet), fondateur du KMForum et de l'ICCE (International Centre for Collective Efficiency), partenaire d'i-KM. Une petite société de peinture lilloise de 100 personnes, qui s'est lancée il y a sept ans dans la gestion des connaissances parce qu'elle y croyait. Et qui, aujourd'hui, est devenue leader européen de son marché...

Le savoir non partagé, un risque industriel

Mais, parfois, la décision s'impose d'elle-même. Tout simplement. Sans calcul, sans comparaison, sans exemple. Denis Meingan raconte comment a réagi une entreprise dont un fournisseur de composants fermait ses lignes de production. Il a fallu très vite capitaliser le savoir-faire de 50 personnes. Inutile de faire le moindre calcul avant de se lancer ! Il en est allé de même pour Mann-Hummel Automotive France, PMI de 320 personnes située à Laval. Filiale d'un grand groupe allemand, elle fabrique des produits plastiques pour les capots d'automobiles et compte parmi ses clients PSA, Renault, Ford, etc.

Responsable de la qualité du développement et de la gestion des connaissances, Nathalie Le Bris y a été embauchée il y a deux ans. Et ce, pour une raison très concrète. Après le décès d'une personne qui occupait un poste clé, l'entreprise s'est aperçue que, la plupart du temps, cet employé travaillait seul et qu'aucune trace du savoir important qu'il détenait ne perdurait. « Mann-Hummel a compris le danger de laisser reposer certaines connaissances sur une seule personne, résume Nathalie Le Bris. Le directeur du centre technique s'est renseigné sur la gestion des connaissances et a réalisé les démarches qu'il pouvait entreprendre. » Sans calcul aucun, l'embauche d'une personne et la participation des équipes aux différentes démarches sont apparues indispensables.

Le bât a blessé plus tard, lorsque Nathalie Le Bris a proposé d'acheter un logiciel de GED. A ce jour, la décision reste en suspens. « Pour vendre mon idée en comité de direction, j'explique plutôt le manque qui sera lié au non-investissement. » Il existe un autre cas, de plus en plus fréquent, dans lequel les entreprises s'interrogent rarement sur le ROI du KM. Il s'agit des départs massifs en retraite de la génération du baby-boom. Si une grande partie des contremaîtres d'une usine la quittent sur trois ans, une réaction est indispensable. Capitalisation minimale des connaissances, voire des échange de savoirs, de bonnes pratiques, etc. Le manque à gagner d'une non-décision est inestimable.

Le partage des bonnes et mauvaises pratiques apparaît lui aussi très souvent rentable. « Nos clients se globalisent, et nous devons leur livrer la même qualité d'acier partout dans le monde, raconte ainsi Joël Frigière. En 2001, nous avons mis en place des communautés de pratiques pour nos usines de revêtement. Leur objectif était d'accélérer le transfert de pratiques, de permettre une résolution optimisée et plus rapide des problèmes d'exploitation et de faciliter le démarrage de nouvelles unités. » La construction d'une usine à Vega do Sul, au Brésil, a ainsi bénéficié de l'expérience acquise lors de la mise en place d'une autre usine dans le Nord de la France trois ans auparavant, puis d'une autre en Espagne.

Bien qu'évident, le bénéfice n'est pas pour autant précisément chiffrable. En revanche, Arcelor a pleinement conscience que, sans échange de pratiques, certains problèmes seraient intervenus sur l'usine brésilienne, bien que déjà vécus sur une autre entité. Poser une question et obtenir la réponse dans les deux jours équivaut à l'économie d'au moins deux jours d'arrêt du chantier et d'un allerretour pour le Brésil.

Il existe autant de démarches de gestion des connaissances que de contextes d'entreprise. Soit autant de façons d'en mesurer l'intérêt stratégique et la valeur. Pour Joël Frigière « l'expérience acquise avec nos usines ne peut servir d'exemple à tous les projets. Nous avons droit à l'erreur. Si une de nos bobines d'acier sort avec une qualité moindre, elle est utilisée pour un produit moins critique que l'automobile. Ce ne serait pas le cas chez Ariane ! »

A chacun sa stratégie

Il appartient à chaque entreprise d'inventer sa méthode. La mieux adaptée à son contexte, sa stratégie et ses objectifs. « La véritable difficulté, comme le rappelle Jean-Louis Ermine, consiste à élaborer la stratégie de gestion des connaissances qui ait le moins de chances possible de se tromper ! » Il ne s'agit pas de prouver l'intérêt de réaliser ou non un projet de gestion des connaissances, mais d'identifier la solution la plus valable pour l'entreprise. Patrick Michels rappelle à ce propos que l'on peut se lancer dans de fausses bonnes idées. « Diffuser les bonnes pratiques à reproduire au sein de la R&D peut, par exemple, améliorer le taux d'innovation. Mais il faut prendre garde à multiplier les sources d'information. Sans quoi l'on peut aboutir à l'effet inverse à celui recherché. » Et se retrouver avec une innovation répétitive.

Mettre en place un projet de gestion des connaissances exige de choisir et de combiner système collaboratif, capitalisation des connaissances, modules de formation métier, etc., pour le meilleur résultat possible. Il doit en émerger un plan de gestion des connaissances raisonnable. Si le ROI n'est pas au rendez vous, la valeur y sera à coup sûr.

L'avis de : Joel Frigière (Arcelor University Management)

« L`expérience avec nos usines ne peut pas servir d'exemple à tous les projets. Nous avons le droit à l'erreur. Ce n'est pas le cas d'Ariane, par exemple. »

Arcelor

Activité : sidérurgie.

PDG : Guy Dollé.

Date de création : 2000.

Chiffre d'affaires : 25 923 M d'euros.

Effectif 2003 : 98 264 personnes.

Siège : Luxembourg.

Site internet : www.arcelor.fr

 

L'avis de : Nathalie Le Bris (Mann-Hummel Automotive France)

« Pour vendre mon idée en comité de direction, j'explique plutôt le manque qui sera lié au non-investissement. »

Mann-Hummel Automotive France

Activité : conception et production d'architectures plastiques et de systèmes complets pour l'alimentation air-moteur.

Président : Wilfried Lehr.

Date de création : 2002 (fusion Aceralia, Arbed, Usinor).

Chiffre d'affaires 2003 : 51,4 M euros.

Effectifs 2003 : 410 personnes.

Siège : Laval.

Site internet : www.mann-hummel.com/mhfr

Les raisons d'un choix stratégique

Un impact positif

Un réel manque à gagner

« Comment jugez-vous l'importance du knowledge management pour votre activité dans les deux ans qui viennent ? », 86 % des dirigeants ont répondu, taille et secteur des entreprises confondus, qu'il avait un impact positif, et 39 % le considèrent comme essentiel. Les directions générales, marketing, RH, et R&D conviennent plus facilement de l'importance des outils de gestion des connaissances que les responsables financiers. La difficulté à quantifier le ROI des projets n'est sans doute pas étrangère à un tel constat...

Pour pallier cette difficulté rencontrée par les entreprises à démontrer la rentabilité d'un projet de gestion des connaissances, Knowings a demandé aux dirigeants d'entreprise - une première -, quels étaient selon eux les manques à gagner consécutifs à une décision de ne pas réaliser un tel projet. Et le jeu en valait la chandelle. Près de 40 % estiment qu'ils auraient pu augmenter leur chiffre d'affaires de plus de 5 %. A savoir, les petites sociétés sont plus promptes promptes à espérer une forte croissance.

Des gains de qualité prévisibles

Les bénéfices :

Rapidité de l'assistance

Réduction de la non-qualité

Augmentation de la satisfaction client

Réduction de la reproduction d'erreurs

Réduction du nombre d'incidents en exploitation

Les Indicateurs :

Délai moyen de réponse client

Satisfaction client

Nombre de défauts

Marge/chiffre d'affaires

Les entreprises ont aussi exprimé, en réponse à une question ouverte, les bénéfices qu'elles attendaient de leur démarche et les critères d'évaluation des performances qu'elles utilisent pour les identifier. La qualité est l'une des attentes principales, avec la productivité, l'efficacité commerciale, une plus grande efficacité des projets de développement et la préservation des savoir-faire. Les indicateurs de mesure de ces bénéfices, des plus classiques, vont du temps d'élaboration d'une proposition commerciale au nombre de projets abandonnés.

Source : enquête de l'éditeur Knowings sur la vision des dirigeants d'entreprise en matière de Knowledge Management ; mai-juin 2004 ; 124 réponses analysées.

L'AVIS D'UN EXPERT

Richard Collin(ICCE et KMForum)Richard Collin.jpg
Un serpent de mer auquel il faut tordre le cou

« Le roi de la gestion des connaissances, c'est un serpent de mer qui ressurgit régulièrement. Comme pour l'e-learning, où l'on calcule les économies d'hôtel ou de voyage. Il y a dix ans, on calculait le ROI des messageries électroniques. On estimait qu'elles faisaient gagner du temps aux secrétaires... Y songerait-on encore ? La gestion des connaissances doit être vue dans la même logique que la qualité. Elle ne se résume pas à une suite de projets. C'est un engagement stratégique de transformation compétitive et durable par les connaissances. Et lorsqu'on s'y attaque, c'est pour toujours... Alors, de la même façon qu'on analyse les effets de la non-qualité, il vaut mieux étudier le coût de l'absence de gestion des connaissances plutôt que tenter de mesurer son ROI.

Il n'est pas possible d'appliquer à la gestion des connaissances les mesures destinées à des environnements tels que les progiciels de gestion intégrés, derniers avatars de l'ère industrielle, et les outils mesurant leur rentabilité relèvent d'un mode quasi taylorien. Alors que nous passons à ce jour d'un stade taylorien à un stade cognitif. Aujourd'hui, l'entreprise doit gérer l'anticipation, l'agilité, l'innovation. Nous sommes dans des environnements très transverses, où l'essentiel est de faire fructifier le capital intellectuel. Le ROI ne convient pas, car nous évoluons dans le domaine de l'immatériel. La gestion des connaissances n'est pas une simple gestion électronique de documents. C'est une posture, une attitude qui touche aussi l'organisation.

Pour ces raisons, il ne faut pas tomber dans trop de rationalisme. Je préfère parler de retour sur intérêt que sur investissement. On peut trouver mille et un indicateurs pour évaluer les bénéfices de ses projets de gestion des connaissances. Ou exhiber des chiffres qui encourageront ceux qui les soutiennent. Mais j'ai la profonde conviction que si l'on regarde la situation de telle ou telle entreprise en phase de transformation par les connaissances, les responsables des départements concernés sauront dire quels problèmes ils avaient avant, et ce que ça leur a coûté. Comme ce patron de PMI lilloise qui, en sept ans de gestion des connaissances, est devenu leader européen de son marché. Il explique toujours ne pas savoir combien lui a coûté la démarche, mais très bien identifier ce que cela lui a apporté ! »

 

Expresso News
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N°1 « David Thomson : «Il est impossible de s'assurer de la sincérité du repentir d'un djihadiste» »

 
 
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N°2 « http://www.leparisien.fr/paris-75/paris-cinquante-babouins-echappes-le-zoo-de-vincennes-evacue-26-01-2018-7524213.php »

 
 
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N°3 « En Colombie, l’ancien président Alvaro Uribe accusé de viol »

 
 
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N°4 « 12 chameaux disqualifiés d'un concours de beauté pour triche au botox »

 
 
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N°6 « «J'aime trop la vie, les femmes et mon fils pour héberger des terroristes», clame Jawad Bendaoud »

 
 
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N°7 « A Addis-Abeba, le siège de l’Union africaine espionné par les Chinois »

 
 
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N°8 « «En tant qu'homosexuels, il est de notre devoir de prendre position contre la PMA et la GPA» »

 
 
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