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21/10/2017

VU SUR LE WEB,Pourquoi faut-il réussir sa transformation digitale ?

VU SUR LE WEB« Confiance et croissance, l’avenir c’est la France ! »Paris 2024,Des communautés d'entraide aux allures d'experts,Attirance réciproque. Non, le blogging n’est pas mort. Il se porte à merveille. Et voici pourquoi…Aidez-nous à garder Wikipédia

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VEILLE ET LIENS INTERESSANTS

Je parlais l’autre jour avec le directeur d’une PME qui ne me disait :
 
« si on estime qu’un salarié devrait idéalement passer 20% de son temps à  apprendre et maintenir ses compétences, à  innover, à  formaliser ses savoirs à  travers divers dispositifs pour faire d’une expérience individuelle un actif partagé au niveau de l’entreprise et que je pouvais passer cette proportion de ma masse salariale  en investissement et l’amortir ça changerait la face du business et on pourrait aller beaucoup plus vite et recruter ».

Pierre Prével, Administrateur de l’Observatoire et Responsable Editions et Labellisations chez Association CoP-1 KM & Collaboration, nous partage une publication récente coordonnée par Benoit Sarazin, Patrick Cohendet et Laurent Simon. Ce livre sorti aux Éditions EMS s’intitule Les Communautés d’Innovation, De la liberté créatrice à l’innovation organisée.

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C’est un ouvrage comme on les aime :

Travail d’équipe cohérent et coordonné avec des auteurs d’horizons variés (chefs de projets, universitaires, conseils …)

Onze cas pratiques d’entreprises portant sur des communautés très diverses, avec les leçons apprises, les bonnes pratiques, les gains pour les diverses parties prenantes, la description de certains outils méthodologiques … Bonne synthèse au chapitre 13.

Une partie théorique succincte (20 pages), orientée action et synthèse des connaissances. Intéressante approche sur le « Middleground » qui actualise selon moi l’approche de Nonaka sur la βa, en intégrant la dimension d’innovation ouverte et les Communautés pilotées.

Cerise sur le gâteau : la mise en avant du rôle du manager comme « jardinier de la connaissance » développant le concept d’un « apprivoisement respectueux » des communautés (to harness communities).

Cas étudiés : Ubisoft Montréal, Salomon, Decathlon, Nadeo, Renault, Michelin ; Schneider Electric, SEB, Schmidt Groupe, Hacking Health et Humanicité.

Vous retrouverez notamment l’excellent article de Louis-Pierre Guillaume au chapitre 8 sur le programme Communities@Work de Schneider Electric.

Pour en savoir plus :
Site de l’éditeur
Sommaire de l’ouvrage
Quelques extraits du livre

  • Retour d’expérience autour des LEX Flesk Desk, Eric Arbillot Groupe RATP
  • « Les Communautés d’Innovation » par Benoit Sarazin, Patrick Cohendet et Laurent Simon
  • Pourquoi faut-il réussir sa transformation digitale ? – Philippe Trimborn, Orange
  • Sur le même thème :

    • Moteur de suggestions personnalisées aux salariés, Philippe Trimborn, OrangeMoteur de suggestions personnalisées aux salariés, Philippe Trimborn, Orange
    • Parcours Pro 2.0 chez OrangeParcours Pro 2.0 chez Orange
    • Transformation digitale & évolution culturelle managériale, P. Chevallier
    • B.Mettling : construire les nouvelles relations au temps et au lieuB.Mettling : construire les nouvelles relations au temps et au lieu
    • When Top-Down Change Isn’t Working, Hand the Keys to Frontline Staff A Q&A with the World Bank’s Kyle Peters
      • « Kyle Peters is a World Bank veteran with 35 years of development experience. Currently, as the senior vice president for operations, he supports the bank’s goals of ending poverty and promoting shared prosperity, globally. His top priorities: delivering the bank’s lending and knowledge program to client countries, driving improvements in the bank’s delivery model, and finding ways for the bank to be more effective in achieving its development goals. »

        tags:casestudies worldbank employeeexperience simplification agility

        • e faced the need to be more cost-conscious and implemented a new matrix structure, which made it harder for people to collaborate, particularly across sectors.
        • We figured out that frontline managers manage an average of 30 people, 50% of whom were five to seven time zones away. We are a knowledge organization, but we had spans of control for managers that were equivalent to those of call centers. We also looked at workload analysis, and we found that we didn’t have enough transparency into how we managed workload. A lot of work was concentrated among a small number of task team leaders or project managers. We did an analysis of meetings and found inefficiencies and a lack of attendance discipline.
        • We had spent years trying to do simplification from the top—I would change something, and people would say “Oh, that’s good,” but when we really implemented the change, we found in many cases either that it didn’t work or that other changes complicated things further and overwhelmed any positive impact.
        • So I decided, let’s let the staff guide changes from their vantage point. I took a bit of an institutional risk. I got in front of the staff and I said “Okay, I’m going to give you the keys to the car. You know how to drive and you know the rules of the road. You know that we have certain rules and policies that we have to follow. But I’m going to get out of your way and let you just start these experiments. Start changing things, and let’s see what you come up with.”
        • You have to let each group solve real problems and find the right solutions. But as we continue, we’ll learn to communicate, communicate, communicate about what we’ve learned, and our successes will make other groups less skeptical and more open.
    • Posted from Diigo. The rest of my favorite links are here.

  • Transformer son capital savoir en actif d’entreprise ? N’y pensez plus !

    Depuis plus de 10 ans je ne cesse d’entendre cet objectif dès lors qu’on parle d’outils de collaboration et de communication en entreprise : nous voulons gérer/valoriser notre capital savoir/connaissance/humain/social notre potentiel collaboratif/notre potentiel innovant etc. en tant qu’actif stratégie, ou « we want to manage xxxxx » as an asset.

    C’est logique. Cela fait tout de même quelques années que les entreprises ont compris que leurs actifs immatériels étaient essentiels dans leur capacité à créer de la valeur. C’est en mobilisant ces actifs dans le cadre des processus créateurs de valeur qu’on gagne en performance.

  • Développer ses actifs immatériels devient un investissement

    Expenditures by business, government, and nonprofit institutions serving households (NPISH)for research and development (R&D) are recognized as fixed investment. The new treatment improves BEA’s measures of fixed investment and allows users to better measure the effects of innovation and intangible assets on the economy.
    Similarly, expenditures by private enterprises for the creation of entertainment, literary, and artistic originals are recognized as fixed investment, further expanding BEA’s measures of intangible assets.
    Et voilà  l’écart auquel on aboutit en prenant en compte cette nouvelle norme :
     
    RD GDP
    A quoi cela correspond il ? Vous avez sans doute remarqué depuis plus de 10 ans les écarts de valorisation inexplicables entre les entreprises du web, par exemple, et les entreprises plus traditionnelles, disproportionné au regard de leurs actifs. En fait il s’explique par le fait que la finance et la comptabilité traditionnelle ne prennent pas en compte les actifs immatériels qui sont représentent l’essentiel de leur valeur. Alors que – en fonction des sources – ces mêmes actifs représenteraient jusqu’à  81% de la valeur des entreprises du « Fortune 500 ». Notons, en passant, que la question du capital immatériel ne concerne pas que les entreprises du digital : quel que soit le secteur, à  des degrés variables, il sont le carburant de l’économie d’aujourd’hui. Il y avait là  un écart monumental entre l’économie réelle et l’économie telle que les indicateurs traditionnels la montraient, un écart qu’il fallait combler car il était la cause de décisions incohérentes voire de non-décisions tout aussi préjudiciables.
     

    Rendre l’économie numérique financièrement et comptablement acceptable

     
    En effet le fait que les dépenses visant à  développer les actifs immatériels de l’entreprise n’entrent pas dans les bonnes cases avait deux conséquences. La première était de sous-valoriser les efforts faits par les entreprises en matière de R&D, de création et tout ce qui touche de près ou de loin à  l’économie du savoir. La seconde, logiquement, était des arbitrages allant dans le mauvais sens, conformes à  la norme mais pénalisant à  long terme. Comme je l’écrivais à  l’époque, l’économie du savoir n’existera pas tant qu’il n’y aura pas un cadre légal, financier, permettant de la valoriser et comprendre son impact et sa valeur réelle. De la même manière, investir dans le capital humain d’une entreprise est quelque chose que tout le monde perçoit comme fondamental aujourd’hui mais qui reste une hérésie financière et comptable.
     
    La question, répétons le, n’est pas de discuter l’intérêt ou la valeur de tels investissements que tout le monde sait indispensables mais de les rendre acceptables dans les chiffres. Puisque la manière de présenter les chiffres aujourd’hui ne correspond plus à  la réalité (comment voulez vous rendre compte de la réalité d’une entreprise qui investit dans le digital et en R&D avec les outils qui permettaient de mesurer l’activité économique d’une usine en 1925 ? Et pourtant c’est ce qu’on fait) changeons la manière de présenter les chiffres. Je garde toujours en tête l’exemple de Danone, même s’il s’agit d’un sujet différent, qui a fait modifier son ERP pour prendre en compte son objectif de neutralité carbone pour qu’un manager qui prenait une « bonne décision » au regard du projet de l’entreprise, à  long terme, ne la voit pas se traduire négativement dans son reporting de gestion.
     
    Une décision capitale qui est un tournant majeur pour l’économie numérique et pour la numérisation de l’économie. Pour l’économie numérique qui va trouver ainsi un terreau plus favorable à  son développement et devenir financièrement plus lisible. Pour la numérisation de l’économie – et ce point est beaucoup plus important car concerne l’essentiel de nos entreprises – car il va favoriser des arbitrages nouveaux et permettre de vraiment investir sur des projets de transformation profonds qui vont au delà  de la cosmétique. Enfin..en théorie.
     

    Un signal fort qui ne change pas (encore) grand chose

     
    En théorie seulement puisque si le BEA va mesurer les choses autrement, rien ne change du point de vue des normes comptables et financières. C’est un signal fort qui peut amener les entreprises à  penser autrement mais ne change en rien le fait que certains arbitrages resteront inacceptables en l’état. Construire l’entreprise de demain, développer les bons « assets », favoriser l’apprentissage dans l’exécution du travail et l’innovation restera une dépense et pas un investissement  à  l’heure de présenter ses comptes. Mais nul doute qu’il s’agit d’une étape indispensable pour éveiller les consciences et passer à  l’étape suivante qui est la refonte d’un système comptable qui est aujourd’hui un frein à  l’évolution des entreprises, est destructeur de valeur si ça n’est d’emplois. Mais si les Etats-Unis peuvent réviser seuls la manière dont ils calculent leur PIB – avec des chances que ça fasse tche d’huile – une révision des normes comptables ne peut être qu’internationale et concertée. On a – malheureusement – le temps de voir venir.
     
    Et l’enjeu est énorme. Pour ne parler que des actifs digitaux (qui ne sont qu’une partie des actifs immatériels), McKinsey estime qu’ils représentent jusqu’à  8,5% du PIB à  l’échelle mondiale et supportent un tiers de la croissance globale. Il est donc urgent de cesser de ne rien faire. Et quand on regarde la liste – toujours selon McKinsey – on a vite idée du potentiel caché derrière
     
    They are manifold: the unique designs that engage large numbers of users and improve their digital experiences; the digital capture of user behavior, contributions, and social profiles; the environments that encourage consumers to access products and services; and the intense big-data and analytics capabilities that can guide operations and business growth. They also include a growing range of new business models for monetizing digital activity, such as patents and processes that can be licensed for royalty income, and the brand equity that companies like Google or Amazon.com create through digital engagement.
    Je parlais l’autre jour avec le directeur d’une PME qui ne me disait :
     
    « si on estime qu’un salarié devrait idéalement passer 20% de son temps à  apprendre et maintenir ses compétences, à  innover, à  formaliser ses savoirs à  travers divers dispositifs pour faire d’une expérience individuelle un actif partagé au niveau de l’entreprise et que je pouvais passer cette proportion de ma masse salariale  en investissement et l’amortir ça changerait la face du business et on pourrait aller beaucoup plus vite et recruter ».
     

    Développer l’économie numérique en considérant les actifs digitaux comme un investissement

     
    Car c’est là  l’enjeu de passer d’une refonte du calcul du PIB à  de nouvelles normes comptables : le fait de passer une partie de sa masse salariale en investissement et, en plus, de pouvoir l’amortir est un appel d’air en termes d’investissement, de cash et d’emploi.
     
    Bien sur cela se passe dans un pays lointain et un bizarre appelé les Etats-Unis. Quant à  savoir quand, en France, on se posera ce type de questions, qu’on cessera de faire du numérique une affaire de contenus et de tuyaux pour y voir un enjeu de productivité, de compétitivité et de transformation des business model, qu’on verra la numérisation de toutes les industries au moins aussi importante que le développement de la seule industrie numérique…je n’ai pas l’impression que ce soit pour demain voire après demain. Pas même convaincu que des idées aussi saugrenues aient traversé les têtes pensantes qui nous dirigent. En théorie l’Europe adoptera le même modèle de mesure du PIB que les Etats-Unis en 2014 (suite à  un accord intervenu à  l’ONU en 2008…) mais je suis surpris – pour ne pas dire plus – que le sujet, ses implications et ce qu’il sera nécessaire de faire par la suite soit totalement absent du débat économique national.
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    L’idée générale

    Suivre les règles d’un marché, obéir aux conventions locales et le faire avec talent permet peut être de dominer son marché à un moment M mais nullement de s’inscrire dans la durée dans un monde qui change rapidement. De plus la marche peut être trop haute et la courbe d’apprentissage trop longue pour un nouvel acteur désireux de concurrencer des entreprises établies, dont il a tout intérêt à changer les règles. Il lui faut donc réécrire les règles soi-même, emporter l’adhésion du client et alors déplacer le marché sur un terrain où ce sera désormais aux concurrents devenus suiveurs de s’adapter.

    La dichotomies marque/entreprise au cœur de la fracture digitale

    Pas de stratégie orientée client sans stratégie orienté interne

    La transformation digitale nous la vivons tous en tant que client. Nouvelle promesse, expérience fluidifiée, omnicanalité, services et conseils à la demande, effet « Wow ». Et au final souvent une énorme déception quand tire un peu trop sur la corde, que l’on abandonne le digital pour rentrer dans un magasin ou une agence : la belle façade se lézarde et les dysfonctionnements apparaissent au grand jour.

    Vers des modes opératoires digitaux

    Il n’y aura pas donc de stratégie digitale de marque sans une stratégie orientée organisation. Accenture identifie 4 piliers pour construire cette stratégie :

    • L’organisation : tout est question de vitesse. 15% des entreprises « installées » pensent avoir un mode opératoire suffisamment rapide et agile pour répondre au marché contre 62% des « disrupteurs » digitaux. Rapidité de conception, de décision, de mise sur le marché, d’allocation de fonds…. A tire personnel je rajoutera le management agile comme possible option pour avancer.
    • Les incentives : l’adage « dis moi comment tu m’évalues je te dirai comment je me comporterai » a toujours tout son sens. Les incentives conduisent les changements comportements et pas seulement au niveau du collaborateur : cela commence par la direction générale et le board. Un board qui n’est pas intéressé par le long terme ne validera pas de stratégie digitale avec les moyens suffisants. Ce qui rappelle également l’importance du Directeur Financier et du DRH dans l’équation.
    • La culture : un mode opératoire digital doit être aussi peu hiérarchique que possible et tolérer le risque, collaboratif et orienté client. Tout l’opposé de l’ADN des « anciennes entreprises ». Une solution proposée : ancrer le design thinking dans la culture d’entreprise.
    • Les capacités : notamment sur les 3 points qui suivent. Etre capable de sourcer, attirer et retenir les talents. Développer un écosystème de partenaires. Conduire une automatisation intelligente des process internes.
    • Attention au fossé digital entre  le collaborateur et la direction

      Si le fossé des modes opératoires est un vrai frein à la transformation digitale des organisations, un autre fossé me semble aussi dangereux : celui qui existe entre collaborateurs et direction quant aux capacités de l’entreprise à réussir dans un monde digital. A titre d’illustration je vous conseille la lecture de cette étude de Cap Gemini Consulting relative intitulée « The Digital Culture Challenge: Closing the Employee-Leadership Gap »

    • Si aux Etats-Unis, en Suède au Royaume-Uni ou en Espagne l’écart de perception entre direction et collaborateurs est faible (peu importe que la perception soit faible ou élevée), pour les autres pays cela ressemble davantage aux montages russes.

      Avec 45% de dirigeants convaincus de la bonne culture digitale de leur entreprise pour 3% des collaborateurs, les entreprises françaises envoient un signal bien inquiétant et se dire que c’est pareil ou pire presque partout ailleurs n’est pas une réponse satisfaisante.

      Reste à comprendre les raisons de ces écarts. On dit souvent que « Perception is reality »,, autrement dit peu importe qu’une chose soit vraie ou non, la manière dont elle est perçue dans la tête des gens devient leur réalité. Ces écarts peuvent donc résulter soit d’une vision trop optimiste de la direction soit d’une vision trop négative du collaborateur.

      Dans le cas présent on remarque :

      • que dirigeants et collaborateurs ne s’entendent pas sur la fait qu’il existe une vision digitale et qu’elle soit communiquée dans l’entreprise
      • qu’en dehors des USA la direction n’est pas vue comme montrant l’exemple contrairement à la perception qu’elle a de ses actions
      • qu’en dehors des USA la définition des rôles et des KPIs n’est pas vue par les collaborateurs comme alignée sur les enjeux de transformation
      • qu’en dehors des Etats Unis où il y encore une fois cohérence, les dirigeants sont convaincus d’avoir réorganisé leur entreprise comme il le faut alors que les collaborateurs disent ne rien voir.

      L’étude présente ensuite un détail de la vision direction /collaborateur sur de nombreux points. Le seul point de convergence semble concerner l’utilisation de la technologie pour l’engagement du client. Pour le reste c’est le -plus ou moins- grand écart.

      Et au final le jugement est sans appel.

    Catégories

    Etre customer centric c’est connaitre et comprendre le client

    En fait être centré sur le client signifie pleins de choses différentes selon la personne qui tient le discours. Ca va globalement de « enchantez le client ! » à « ne le lachez pas, pensez à lui tout le temps et vendez lui tout ce que vous pourrez ». Trop souvent le terme est en effet dévoyé et l’obsession pour le client devient une obsession pour son porte monnaie qui a tout le contraire de l’effet désiré. Sans oublier les organisations qui pensent tellement au client et en oublient leurs collaborateurs qui en contrepartie finissent par oublier et leur entreprise et le client

    Connaitre le client ne sert pas qu’à lui envoyer de la pub ciblée

    Malheureusement dans encore top de cas la connaissance du client sert principalement à cibler les publicités, peu importe le canal par lequel on va harceler adresser le client. Connaitre le client c’est donc avant tout prendre des décisions en fonction du client et de l’expérience client. Choisir la bonne publicité pour le bon produit est une prise de décision, soit mais manque cruellement d’ambition au regard et des attentes du client et du champ des possibles actuel.

    Mais c’est loin d’être gagné. Une étude Forrester sortie ce printemps montre en effet que  :

    • 95% des entreprises ont du mal de tirer quelque chose de leurs données client et de prendre des décisions en temps réel.

    • 38% seulement des entreprises ont fait des données un impératif de pilotage de leur expérience client

    • conséquence de ce qui précède seules 23% arrivent à exécuter avec succès leur stratégie d’expérience client.

    Un constat désastreux pour le présent mais qui laisse également présager du pire pour l’avenir.

    On ne manage pas le client sans le connaitre

    Tout le monde a déjà entendu qu' »on ne manage que ce que l’on mesure ». A l’heure de la data et de l’informatique cognitive on ajoutera qu' »on ne manage que ce qu’on connait ». Bien difficile de manager le client dans ces conditions.

    Manager le client ? A quoi bon d’ailleurs ? On manage des produits, on manage des technologies mais on ne manage pas le client. Le client fait sa vie et c’est justement pour cela qu’on essaie de le comprendre non ? Pour essayer de le croiser le plus souvent possible voire de lui donner envie de venir de lui-même ?

    Un peu vrai aujourd’hui, totalement faux demain.

    L’avenir de votre business c’est le client, pas vos produits.

    Au début de l’été, Olivier Delabroy, le VP Digital Transformation d’Air Liquide, m’avait dit quelque chose qui avait immédiatement suscité mon intérêt : « Ce que nous devons apprendre des GAFAs c’est qu’ils ne managent plus des produits ou des technologies mais des clients ». Un constat qui semble a posteriori évident mais que visiblement très peu on fait.

    Manager des clients au lieu de manager des produits qu’est ce que cela signifie ?

    Manager des produits c’est simple, tout le monde connait, c’est ainsi qu’on a toujours fait. Avec plus ou moins de talent, de clairvoyance et de réussite mais c’est la norme. On manage les produits et on essaie de faire venir le client. Mais la base c’est le produit. Une entreprise se définit d’abord par son secteur d’activité, puis ses produits puis enfin on essaie d’amener tout ça au client.

    Mais cela c’était avant.

    Début 2015 je relevais dans une étude PWC que pour la grande majorité des CEOs l’avenir de la concurrence était extra-sectoriel et qu’eux même envisageaient de s’attaquer à des secteurs différents, adjacents ou non dans les années à venir. Ce qui signifie, en d’autres mots, que l’avenir était dans la capacité à offrir des expériences cohérentes de bout en bout et donc d’enrichir son offre par des offres connexes (souvenez vous, la chaine d’expérience….). Une autre approche est également d’identifier ses actifs clé et différenciants et d’aller les exploiter sur un secteur nouveau. Et déjà on parlait de focus sur le client et non plus sur le secteur. Mais pour cela, pour être légitime à le faire, pour comprendre de dont quoi les clients ont besoin, pour que les clients suivent, il faut avoir centré son approche sur le client et non plus sur l’industrie et le produit.

    Des exemples ? C’est ce qui permis à Apple de sortir de sa case de fabricant d’ordinateurs pour vendre de la musique, des téléphones, des baladeurs. C’est ce qui permet à Google de passer de moteur de recherche à régie publicitaire ou fournisseur d’outils bureautiques. C’est ce que construit la SNCF pour vendre de la mobilité « end to end ». C’est sur cela qu’AXA compte pour devenir plus qu’un assureur. C’est ce qui fera que Orange Bank sera ou non une réussite pour l’opérateur téléphonique. Sans mentionner l’avenir de l’industrie automobile.

    A l’inverse la liste des entreprises qui n’ont pas vu ce besoin de bouger sur d’autres secteurs et agonisent sur un secteur en voie de disparition ou ont tenté le coup sans que les clients ne les suive est aussi longue qu’un annuaire.

    Le temps a beau passer, le sujet des nouvelles générations, Y,Z, millenials, peu importe le nom que vous leur donnez reste un vrai sujet et ce quand bien même un grand nombre de professionnels reconnait que le sujet a été surévalué et survendu.

    Les jeunes sont quasiment des vieux comme les autres

    Les Y,Z ou autres sont des X comme les autres, mais on passe souvent sous silence tout ce qui tend à le prouver. Bien sur ils ont leurs particularités comme toutes les autres « nouvelles générations » avant eux mais pour le reste ils ont globalement les mêmes attentes que les autres sauf que leurs ainés, en vieillissant, en ont fait pour beaucoup leur deuil. Mais il est amusant de voir dans l’entreprise des « jeunes » pas si jeunes que ça et des « X » voire des boomers qui n’ayant plus rien à gagner ou à perdre se remettent à bousculer l’organisation.

    Cela ne veut pas dire que l’entreprise ne doit pas s’adapter aux attentes nouvelles des salariés, mais que limiter l’approche aux attentes des jeunes générations serait faire fausse route.

    Le bon sens n’est pas une affaire de générations

    D’abord parce que si on demande aux plus anciens ils ont eu ou prou les mêmes choses à dire et pour cause : rendre l’entreprise plus vivable, plus réactive, moins compliquée, plus proche des codes de ses employés n’est pas une question générationnelle mais une question de simple bon sens. Et le bon sens (comme son absence) sont diffusés de manière très égale dans les différentes strates générationnelles.

    Mais ça n’est pas tout. J’ai coutume de dire qu’un Y ou un Z sont des X qui n’ont pas fait le deuil de leurs attentes face à une entreprise qui elle ne peut plus leur proposer un deal de type « progression de carrière et emploi à vie contre silence ». A ce petit jeu les plus frustrés dans l’entreprise ne sont pas les jeunes qui mesurent l’écart entre la manière dont ils voient la vie en entreprise et la manière dont elle se passe réellement mais les plus anciens qui ont accepté de jouer le jeu, n’ont pas forcément eu ce qu’il leur a été implicitement promis en retour et ont accumulé 15, 20 ou 30 ans de frustrations.

    Le départ d’une génération n’est pas une bonne chose

    Aujourd’hui ce sont eux qui tiennent un grand nombre de postes clés et on, quoi qu’on en dise, l’expérience que les autres n’ont pas encore pour les tenir. Ils ont accumulé une masse de savoir métier et une connaissance de l’entreprise qu’ils doivent transmettre. Pour ceux qui ont la plus grande ancienneté ils sont aussi les relais de la culture d’entreprise.

    Pour toutes ces raisons l’approche souvent entendue qui revient à dire « mais qu’ils s’en aillent et place aux jeunes » est très court-termiste. On a vu beaucoup d’entreprises dernièrement qui ont ont vu une masse critique de « X » et de boomers céder à l’appel de la création d’entreprise, du freelancing ou de je ne sais quelle aventure personnelle. Une bonne chose pour certains qui étaient au bout du rouleau…mais pour ceux – la plupart – qui avaient encore beaucoup à donner, ce fut une grosse perte pour leur ancien employeur car transmettre le savoir, pérenniser une culture d’entreprise, transmettre des valeurs cela suppose des personnes en capacité de le faire. Et lorsque cela ne se fait plus c’est à terme toute l’organisation qui se délite.

    C’est donc de toutes les générations qu’il faut s’occuper (donc d’aucune en particulier) en prenant bien en compte que ceux qu’on a besoin de sécuriser en premier ne sont pas forcément ceux auxquels on pense.

     

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