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24/10/2009

Stefan Raducanu, MyNewsCenter, apprendre à oser ensemble...

Repenser l'éducation des futurs leaders

La Tribune.fr - 25/09/2009

C'est la faillite d'une certaine forme de leadership que nous vivons, fondé sur une vision purement utilitariste. Les responsables de « business schools » doivent éduquer des jeunes managers pour qu'ils deviennent des dirigeants responsables.

Les excès du capitalisme dérégulé, fondés sur le profit, le court terme, les résultats à tout prix, doivent amener les écoles de management à repenser leurs modèles d'éducation. S'il faut une dose d'ambition, une envie de se battre, de se dépasser pour faire avancer le monde, il faut en éviter les pièges. La quête irrépressible du pouvoir mène à l'irresponsabilité et entraîne une perte de confiance générale. C'est la faillite d'un certain leadership que nous vivons aujourd'hui, fondé sur une vision purement utilitariste.

Lorsque le monde fonctionne exclusivement sur des « quick wins », « ROE », profit et rentabilité, un modèle fondé sur la seule maximisation du profit des actionnaires, il devient difficile de penser une éducation en termes de qualité. Curieusement, le modèle de MBA, développé par les Américains, s'appuie d'une certaine façon sur ces mêmes principes : un coût excessivement élevé (160.000 dollars en moyenne pour le top 10), des promotions très nombreuses (900 étudiants et plus) et des classes surchargées (80 à 90 élèves), une recherche de postes pour les diplômés centrée essentiellement sur des salaires élevés, 40 % d'entre eux allant vers la finance. En Europe, un certain nombre de « business schools » ont suivi ce modèle (effectifs importants, classes chargées, coûts élevés), tout en raccourcissant le cursus MBA de vingt et un à dix mois pour une rentabilité plus importante.

Dans ce contexte, comment espérer éduquer ces jeunes managers, recrutés pour leurs talents par les meilleures écoles de management ? Car il s'agit bien d'éducation. Lorsque ces mêmes écoles sont évaluées principalement sur leur capacité à augmenter les salaires de leurs diplômés (les classements reposent pour une large part sur les salaires), comment espérer former des leaders motivés par autre chose que les salaires à la sortie ou trois ans après leurs études ?

Il faut pourtant résister. Les responsables de « business schools » ne doivent pas se détourner de leur mission première : éduquer des jeunes managers pour qu'ils deviennent des leaders responsables. Quels sont alors les éléments d'une réflexion sur l'éducation d'un nouveau type de leaders ?

Une sélection rigoureuse, holistique, et marquée par la diversité

Les meilleures « business schools » cherchent à attirer dans leurs programmes les « meilleurs » hauts potentiels dans le monde entier. Les méthodes de sélection divergent considérablement et reflètent le degré de qualitatif recherché. En effet, certaines écoles recrutent sur la base de leur propre test interne et/ou sans faire passer d'entretiens, quand d'autres utilisent des tests standardisés et font passer systématiquement deux entretiens (ce qui est beaucoup plus difficile et coûteux, donc plus rare). Le poids du quantitatif (test standardisé) dans la décision de sélection révèle l'importance donnée à la personne, à sa personnalité pour l'institution.

Les repères quantitatifs et verbaux sont donnés par les tests standardisés comme le GMAT et, à notre avis, pour cerner les compétences humaines (intégrité, leadership, adaptabilité, fiabilité...), au moins deux entretiens, normés par l'institution, sont nécessaires. C'est à ces conditions et à ce prix qu'une « business school » pourra construire un parcours académique d'excellence, où les professeurs se soucient de l'avenir de leurs élèves et s'attachent à leur inculquer des notions de responsabilité envers la société.

Les cibles varient aussi énormément : aux États-Unis comme en Asie, les « business schools » ont un recrutement très majoritairement national (entre 60 % et 90 % des étudiants MBA sont « natives ») alors qu'en Europe le recrutement est très international, avec 80 % à 90 % des étudiants « non natives ». Notre MBA, par exemple, vise une cible mondiale avec une grande diversité de profils (40 à 50 nationalités différentes).

L'excellence académique : se donner le temps d'apprendre

Parce que la crise que nous vivons aujourd'hui fait partie d'un cycle, et que cette dimension cyclique s'explique aussi par l'histoire, il faut enseigner une culture générale. Parce que la dimension politique, la relation entre pouvoirs publics et intérêts privés, les jeux de pouvoir, les mécanismes régulateurs posent les questions de gouvernance, il faut donner plus de cours en sciences politiques. Parce que la dimension globale est un facteur aggravant et accélérateur de la crise d'aujourd'hui, il faut apprendre à relier les événements, les cultures, les pays, les disciplines, et développer chez nos étudiants un savoir-relier indispensable à la compréhension et à l'appréhension du xxie siècle. De tels enseignements peuvent, en effet, permettre d'anticiper de nouvelles crises. Seulement, il faut du temps et il faut la capacité d'ouverture, la volonté de se poser les bonnes questions, y compris sur soi-même, pour y parvenir. Ajouter des cours d'éthique dans les programmes ne changera pas la donne. C'est le fond même du cursus, sa structure et les contenus sur lesquels il est bâti qu'il faut repenser.

Lorsque la sélectivité est bonne, atteindre l'excellence académique signifie trois choses. Donner le temps d'apprendre à des individus qui savent regarder loin devant eux et penser sur le long terme ; intégrer de nouveaux enseignements favorisant l'ouverture sur l'humanisme, les sciences politiques et l'histoire ; pousser le questionnement, l'analyse critique et la dimension sociétale. Ceci nous amène au troisième volet de cette réflexion, centré sur le coeur même d'un programme en gestion, son cursus.

Construire son leadership sur la relation humaine

Le leadership est l'apprentissage de toute une vie. Le MBA, en particulier, vient à un moment clé dans la vie d'un individu ayant les prédispositions pour devenir un leader. Le cursus doit donc permettre un travail à la fois introspectif et relationnel, qui rapproche savoir et sagesse en développant la confiance en soi et le savoir-relier.

Outre un travail de fond sur les techniques de management, qui est le propre de tout enseignement dans une école de gestion, l'objectif est de développer une confiance sage et sereine, empreinte d'humilité. Il s'agit pour le participant de faire sortir ce qui, au fond, était toujours en lui mais n'osait pas sortir. Il s'agit d'acquérir une forme d'assurance sage qui contraste avec l'arrogance de certains leaders. Se frotter à d'autres hauts potentiels, hommes et femmes, et pouvoir se jauger ; être capable de s'exprimer en public, de négocier, de faire valoir ses idées en respectant celles des autres, de dépasser ses peurs ; reconnaître et comprendre ses faiblesses autant que ses talents. Dans la confrontation à l'autre, mais dans un esprit collaboratif, parvenir à prendre des décisions et les mettre en action en temps réel, soutenir le regard des autres et apprendre d'eux, mais aussi leur apprendre, parce que les connaissances des uns et des autres se complètent et se nourrissent mutuellement.

Un tel programme basé sur ces principes, Visions of Leadership (VoL), est testé à HEC Paris, depuis 2004, dans le cadre du MBA ; il se décline sur seize mois en sept phases qui s'appuient tour à tour sur un travail analytique, critique et « expérientiel ». Ce programme de leadership, encadré par des professeurs experts en sciences de la décision et compétences managériales, ouvre des perspectives totalement nouvelles aux participants. Parce qu'ils sont plus ouverts, ils apprennent à prendre en compte le bien-être des autres dans l'atteinte de leurs objectifs ; parce qu'ils comprennent que l'esprit collaboratif permet d'être plus compétitif, ils développent un esprit « coopétitif » ; parce qu'ils testent l'importance du lien social, ils travaillent non seulement leurs compétences individuelles et interpersonnelles, mais aussi leurs compétences sociales et sociétales ; parce qu'ils prennent en compte la dimension historique et globale des problèmes qu'ils rencontrent et parce qu'ils raisonnent sur le long terme, ils sont mieux à même d'anticiper et d'avoir un impact sur la durée.

Une pédagogie intégrative et anticipative

Pour mettre en oeuvre un tel programme de leadership et atteindre les objectifs d'une éducation au management à la fois technique, pratique, théorique, mais aussi critique, analytique et anticipative, il faut bien évidemment une pédagogie adaptée. La méthode des cas traditionnelle, fondée par Harvard, permet d'aborder des problèmes segmentés par discipline et de poser des questions réelles qui correspondent à une réalité passée. Leur force est dans la réalité du problème qui favorise une approche concrète et pratique de l'entreprise, que la théorie vient expliquer dans la résolution ou la solution du cas.

Pourtant, la méthode des cas présente trois points faibles : La segmentation des problèmes par discipline ; le fait qu'elle se situe dans le passé ; la répétition, une approche appelée « case cracking », qui n'encourage pas à l'anticipation. En effet, la méthode des cas est une approche mécanique qui ne favorise pas la projection.

Une pédagogie doit non seulement être fondée sur la réalité de l'entreprise, mais aussi en intégrer la complexité. Une telle approche pose les questions dans leur contexte politique et social et situe les problèmes dans une perspective d'avenir. Plus proche du « scénario planning », cette méthode permet de questionner les sujets d'entreprises et de réfléchir sur des problèmes dont la solution n'existe pas, mais reste à inventer. Les théories permettent ainsi de bâtir des raisonnements, de confronter des points de vue et des analyses sur la base de l'expérience des uns et des autres, et de proposer des pistes de solutions plutôt que de résoudre des problèmes. Plus risquée, plus lourde à mettre en oeuvre, cette méthode pédagogique engage les professeurs vers une interdisciplinarité qui leur permet de croiser leurs recherches et leurs connaissances pour les enrichir au contact d'autres regards experts, et aux étudiants de mieux appréhender le réel. Complémentaire de la méthode des cas traditionnelle et non exclusive, cette approche de cas pluridisciplinaire a été mise en place à HEC il y a une dizaine d'années.

L'intérêt d'une telle démarche pédagogique réside dans sa difficulté même : le fait de ne pas avoir la solution historique permet de travailler dans un contexte totalement réel et d'appréhender ce réel avec l'incertitude, l'inconnu qu'il incarne. Moins mécaniques, plus complexes, plus risqués aussi, les cas « live » correspondent à cette volonté d'éduquer des hommes et des femmes pour qu'ils soient mieux armés, mieux préparés à affronter la réalité et la complexité des problèmes d'entreprise.

Les entreprises de demain ont besoin de nouveaux leaders, capables de prendre des décisions et de les mettre en oeuvre dans un environnement compétitif tout en respectant les autres. L'éducation de ces individus relève de la compétence et de la responsabilité des meilleures « business schools » mondiales. Beaucoup en sont conscients, peu agissent. Une formation en gestion doit ouvrir des portes, des opportunités, pour celles et ceux qui veulent apporter un nouveau souffle à leur vie et participer au développement d'entreprises tout en contribuant à servir la société au sens large, pour un monde meilleur. Les « business schools » doivent jouer un rôle moteur dans la recherche de cet équilibre qui fait défaut aujourd'hui, un équilibre qui repose sur la capacité des hommes et de femmes à développer un savoir empreint de sagesse pour « apprendre à oser » ensemble.

latribune.fr

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